на уровень proficiency возьмут не всех

В девичестве мне повезло серьезно изучать и даже преподавать английский язык. Английский — очень простой язык. Двух-трёх-четырех лет регулярных занятий хватит, чтобы освоить язык на приемлемом уровне, и ты сможешь поддержать несложную беседу. Язык простой, но есть один интересный нюанс.

Есть четыре уровня владения языком: базовый, средний, продвинутый и высший. Перейти с базового на средний уровень очень просто. А вот чтобы перескочить со среднего на продвинутый, придётся немалые усилия приложить в виде многих-многих часов теории и практики. Тем более сложно достичь высшего уровня (тот самый proficiency).

Более того, чтобы удержаться на продвинутом или высшем уровне потребуется не только постоянное общение с носителями, но и регулярные практические занятия. И, напротив, чтобы откатиться обратно к среднему уровню, достаточно пары лет покоя. Грамматика, может, никуда и не денется, а вот говорить легко и непринуждённо точно не получится.

В дизайне я заметила аналогичную (почти аналогичную) историю. Условно можно выделить те же четыре уровня сложности: базовый, средний, продвинутый и уровень бога (тот самый proficiency).

На базовом уровне будущий дизайнер знакомится с профессией. Каждый по-своему. Но стоит только научиться приемлемо подбирать шрифтовые пары, верстать несложные макеты и рисовать симпатичные картинки, как он уже называет и считает себя дизайнером. И правильно считает. Этот период в жизни начинающего дизайнера можно описать словами «я так чувствую» — именно в этой точке дизайнер искренне верит в то, что знает, как должно быть на самом деле, и спешит всех вокруг научить прекрасному. Это период очарования профессией и идолопоклонничества «звездам» в профессии (в любом деле есть свои «звезды»), когда любая глупость из уст корифея (они тоже могут ошибаться) воспринимается как истина. Самый частый вопрос от дизайнера, который находится на базовом уровне: «как убедить клиента в том, что моя идея правильная?».

На среднем уровне дизайнер сможет работать в команде. В том темпе, в котором работает команда. На том уровне качества, на котором работает команда. Много действительно интересного происходит с дизайнером именно на среднем уровне. Приходит понимание того, что главное в дизайне — его уместность. Он постоянно оттачивает технические навыки, среди которых ключевое умение — за выделенное время выдавать адекватный результат. На этом уровне чаще всего дизайнер рассуждает про «железную попу и удобный стул» как главный подарок судьбы. Самый родной человек для дизайнера «средней руки» — талантливый, мудрый, добрый, строгий, честный, остроумный и требовательный арт-директор. Тут всё как в марафоне: если встроиться в хвост более быстрому бегуну и постараться сильно от него не отставать, незаметно можно научиться бежать выше привычного темпа.

Следующий уровень — продвинутый. Это уровень, на котором работает арт-директор. Не просто более опытный дизайнер, а именно арт-директор (или креативный директор). Задача перехода со среднего на продвинутый уровень банальной выслугой лет или «железной попой» не решается.

Арт-директор оставил где-то на двух предыдущих ступенях все «переживания»: как заставить клиента полюбить наш дизайн; как отличить хороший шрифт от плохого; как не допустить висячих предлогов и прочее-прочее. Как ни странно, но именно на продвинутом уровне чаще всего звучит вопрос «зачем делать красиво?», где самое главное слово именно «зачем», потому что «красиво» сильно зависит от этого «зачем». За всем, что арт-директор видит вокруг себя, он пытается найти идею, увидеть смысл, и только смыслом или целью может объяснить дизайн.

Ключевой инструмент арт-директора — чутье к правильному решению. Он умеет почувствовать или увидеть такое решение даже в небрежном наброске «по приколу». Арт-директор убежден уже на собственном опыте в том, что самое важное знание для дизайнера — база. Или обширные знания в смежных областях, а также в областях, которых на первый взгляд с дизайном не связаны. Хотя понятно, что с дизайном связано всё. Самое интересное в том, что этот продвинутый уровень практически бесконечен. Можно никогда не достичь потолка. Можно бесконечно развиваться и всегда будет интересно.

Мне сложно описать уровень proficiency, потому что я сама пока не могу понять, что там происходит, и как туда попадают дизайнеры. На этом уровне Гордон, Шелютто, Гурович и другие такие же монстры. Мне кажется, Покрас Лампас тоже уже там. Они точно в этом деле по какой-то большой любви. Это первое, что понимаешь, когда разговариваешь с ними или смотришь их работы. К ним хочется тянуться. Они обладают каким-то особым знанием, которое давным давно вышло за понятные рамки дизайна. Их всегда интересно слушать и читать, даже если в чем-то не согласен.

Я видела самый первый шрифт Юрия Гордона. Он совершенно точно прошел через те же сложности, через которые неизбежно проходят все дизайнеры. Не было у него какого-то особенного пути. Больше всего в этих людях нравится то, что даже когда многие книги написаны, дома построены и целые стадионы расписаны, они продолжают искать новые смыслы.

Нет ничего удивительного или обидного в том, что на этот самый высокий уровень зайдут не все. Нет в этом ничего плохого. Но хорошо, что в отечественном дизайне есть такие люди. Они всегда были. И сегодня есть. И это самая ценная мысль, которую я вынесла с последнего «Дизайн-просмотра». В начале 20 века было много талантливых дизайнеров в России, например, те же братья Стенберги (они в том числе были дизайнерами, не только художниками). И сейчас есть не менее талантливые.

Это классно.

На обложке: Where Do We Come From? What Are We? Where Are We Going? by Paul Gauguin.

Уровни продуктовых дизайнеров и зарплаты | by Саша Окунев | /designer

Unsplash

Отвечаю на вопрос, который много раз задавали: чем отличаются уровни дизайнеров и как понять свой. Все указанные цифры гуляют ниже или выше на 10–20 000 ₽ в зависимости от города и компании и в этих оценках я опираюсь на свои ощущения и разговоры с другими дизайнерами из индустрии.

Начнём с самого старта карьеры.

— это сырой дизайнер, с опытом меньше года, который прошёл правильные дизайн-курсы, собрал портфолио и попал на стажировку в крупную компанию. Это почти джуниор, но достаточно везучий, чтобы убедить на собеседовании, что он вырастет во что-то полезное. Джуниор в одной компании может пойти на стажировку в другую, более крупную. Стажировки могут быть даже неоплачиваемые и это всё равно прекрасная возможность попасть в продуктовый дизайн, от которой я бы не отказывался. Однако, мы не практикуем такие, стажёры в Озоне тоже получают зарплаты.

— это сырой дизайнер с опытом около года, который получил постоянное вакантное место после стажировки или сразу. Его нужно вести большую часть времени, иначе он наворотит пиздец. Это тот, кто изучил дизайн-курсы, собрал портфолио, не вляпался в фриланс в начале карьеры и уже может решать дизайн-задачи под присмотром наставника. Нельзя просто взять и за месяц стать джуниором, это тоже требует месяцы практики. Может по тщательно описанной задаче сделать то, что попросили, но способен утопить вопросами. Хорошо, когда задаёт вопросы, воспринимает фидбэк и стремится к самостоятельным решениям. К сожалению, ещё не может держать слово и оценивать сроки точно, склонен переоценивать свои возможности и не видеть подводные камни. Джуниоры в среднем по рынку зарабатывают от 50 000 до 90 000 ₽.

В джуниоры может прийти человек с нерелевантным опытом из другой творческой области (веб-дизайн, аналитики, SMM, кодинг) и через полгода сделать апгрейд. Это хороший вариант, поскольку такие джуниоры уже открывали Фигму, понимают, что происходит, способны держать слово и с ними приятнее работать.

— это дизайнер с правильным опытом 2–3 года, который наиболее эффективен в среде дизайн-команды, однако ему нужен более опытный лид, который скорректирует неудачные решения. Однако, большинство задач он может решать автономно. Мидл — это дизайнер, которого прокачали из джуниора на протяжении года-двух в правильном месте. Может запилить целый сценарий в одно лицо. Мидл+ — это прокачанный мидл, количество правок у которого становится ниже, а количество выполненных обещаний — выше. Однако, ещё не может быть автономен. Мидлы в Москве зарабатывают в среднем от 100 000 до 140 000 ₽ в месяц. Если мидл способный, он становится автономным от лида через год-два.

— это дизайнер с правильным опытом более трёх лет, которому достаточно скиллов, чтобы работать полностью автономно, исследовать проблемы для решения самостоятельно и даже помогать другим дизайнерам. Именно таких я и ищу. Он в принципе может эффективно работать без дизайн-лида, сам себе дизайн-команда, знает о проекте всё и без пяти минут PM. Может запилить целую интерфейсную систему в одно лицо, декомпозировать задачи и умеет держать сроки, знает в своей области всё. В среднем по рынку синьёр может претендовать на зарплату от 140 000 до 240 000 ₽, в зависимости от того, насколько точно он подходит в определённое место, насколько хорошо развиты софт-скилы, понимает ли он свой фокус и имеет ли горячий контр-оффер.

Про зарплаты в 300 000 ₽ на линейных, не руководящих позициях можно услышать только в курсах про то, как стать успешным веб-дизайнером, это полный неадекват.

Такие деньги можно зарабатывать либо:

• Не в России, работая удалённо на иностранные компании
• Если у тебя наработана жирнющая клиентская база на фрилансе, что требует годы в агентствах, нереально сложно в одиночку и неспокойно
• Если ты хорошо залетел в госкомпанию и умеешь дружить
• Если ты ведёшь инфоцыганские курсы про то, как стать успешным веб-дизайнером. Хотя последнее уже не про дизайн.

Я веду /designer — телеграм-канал, паблик и сайт о продуктовом дизайне, карьере дизайнера и дизайн-менеджменте.

Если считаешь этот пост полезным, насыпь хлопков, зажав кнопку Claps, пока на счётчике не будет 50+. Это бесплатно и поможет продвинуть пост.

Руководство команды дизайнеров по прокачке | от Дизайнерского фонда | Design Insights from Designer Fund

Коллективу дизайнеров с отличной системой повышения квалификации легче удерживать дизайнеров, которых они так усердно нанимали.

С практической точки зрения, повышение уровня может быть напрямую связано с карьерным ростом, должностями, диапазоном заработной платы и тем, насколько ценным является сотрудник. И в более широком смысле, он поддерживает повседневное выражение ценностей компании, что обеспечивает внутреннюю мотивацию и цель, необходимые для того, чтобы человек чувствовал себя удовлетворенным своей работой.

• Уточнить роли и обязанности для более эффективного сотрудничества в команде дизайнеров и между отделами компании.
• Создайте среду роста, в которой дизайнеры вознаграждаются карьерным ростом.
• Подумайте о ценностях компании, выясните, какое поведение поддерживает их, и соответствующим образом измерьте производительность.
• Проведите комплексную проверку того, какое место кандидаты в дизайнеры занимают в проектной организации и компании в целом, и предоставьте барьеры для справедливой практики найма и справедливой заработной платы независимо от демографических данных кандидата и навыков ведения переговоров.

Все компании должны думать о выравнивании по мере их роста. Но, к сожалению, существует мало лучших практик эффективного прокачки уровней, и мало информации по этой теме публикуется публично. Как сказала нам Рианнон Белл, вице-президент NerdWallet по UX и дизайну: «Я не думаю, что в индустрии дизайна существует золотой стандарт. Люди сами придумывают».

И, возможно, на то есть веская причина. Эффективная система выравнивания, звания и производительности должна быть уникальным отражением ценностей компании. Универсального процесса просто недостаточно.

Мы поговорили с ведущими дизайнерами из таких компаний, как Inkling, GoPro, PlanGrid, Strava, Gusto, Lookout, Coursera и NerdWallet, и обнаружили, что их уровни сильно различаются. Но вот несколько общих моментов, которые следует учитывать, если вы являетесь руководителем группы дизайнеров, руководителем стартапа или руководителем отдела кадров, когда вы составляете план выравнивания (или повторного выравнивания) для своей компании. Благодаря Coursera мы также включили особый взгляд на процесс выравнивания и новые рубрики 5-летней компании.

Лучший способ повысить уровень проектной организации — сделать это одновременно с остальной частью компании, с другими командами, такими как продукт, инженеры и маркетологи. И если одновременный процесс повышения уровня невозможен, обязательно откалибруйте свои уровни в соответствии с существующими уровнями других команд. Выравнивание не делается в вакууме, даже если оно предназначено только для вашего отдела: будьте прозрачны с описаниями уровней вашей команды, заручитесь поддержкой заинтересованных сторон, не входящих в команду дизайнеров, и убедитесь, что вы философски согласны с остальными Компания.

Для этого есть несколько практических причин. Когда уровни в разных отделах соответствуют степени влияния друг друга на продукт и людей, это проясняет роли, предлагает естественных партнеров и объединяет сотрудников из разных дисциплин, чтобы взять на себя ответственность за общие проблемы и решать их вместе. Это также упрощает горизонтальные перемещения: например, менеджеру по продукту, переходящему в дизайн, или дизайнеру, переходящему в инженерию, будет легче найти подходящую роль, если рамки и пути карьеры совпадают.

Компании обычно назначают специального центрального лидера из своей команды талантов/HR, чтобы возглавить процесс выравнивания для одного или нескольких отделов. Руководители групп, например менеджеры по дизайну, участвуют в создании уровней должностей, соответствующих отдельным ролям. Руководители и руководители отделов подписывают уровни и следят за тем, чтобы они были откалиброваны между командами. В ходе недавнего процесса выравнивания Coursera они наняли на полную ставку директора по обучению и развитию (который ранее руководил организационным развитием в Google), чтобы он сотрудничал с их главой отдела кадров и руководил большей частью процесса выравнивания. Они также наняли консультанта по компенсациям для определения диапазонов компенсаций, который не участвовал в определении конкретных уровней, но был вовлечен в общий процесс.

Если вы являетесь частью руководящей группы, возглавляющей процесс выравнивания, найдите время, чтобы поговорить с сотрудниками о том, почему вы считаете это важной инициативой, почему сейчас самое подходящее время, как вы ожидаете, что это повлияет на долгосрочную деятельность компании. и какую пользу это принесет отдельным дизайнерам. Это имеет решающее значение в тех случаях, когда сотрудники негативно относятся к выравниванию или беспокоятся о том, какое влияние это окажет на их карьеру.

Будьте прозрачны в своих планах и тактических планах, потому что вы хотите не запутать сотрудников разговором о том, каков будет их «новый» уровень в будущем. Составьте временную шкалу для этих основных вех, а также более детализированные задачи, которые ваша команда возьмет на себя во время прокачки:

1. Решите, как структурировать уровни и заголовки.
2. Определите, как выглядит каждый уровень работы или роль.
3. Назначить определенные уровни текущим сотрудникам.
4. Поделитесь новой структурой должностей со всей компанией.
5. Поговорите один на один с отдельными сотрудниками об их новом уровне. [Совет: убедитесь, что все беседы один на один происходят в течение 1–2 недель после того, как компания раскрыла рубрику высокого уровня.]

Поделитесь этой хронологией со всей компанией и постоянно обновляйте ее.

Например, Coursera начала недавний процесс выравнивания с собрания команды, на котором их руководство представило обоснование предстоящего выравнивания и представило свои сроки. По мере продвижения они использовали все встречи и электронные письма, чтобы сообщить «Мы здесь» на временной шкале. «Разработка этого процесса и его продуманность были для нас очень полезными. Никто не был удивлен», — сообщает Минджон Ким, менеджер по дизайну Coursera, который видел, как команда выросла с одного дизайнера (она) до более чем двадцати.

Сколько уровней должно быть в компании? Правильного ответа нет, и в дикой природе вы обнаружите огромные различия в количестве уровней в разных организациях.

Небольшой стартап с одним или двумя дизайнерами может начать с одного или двух совершенно неформальных уровней. Другой стартап может использовать четыре уровня, например, младший дизайнер, старший дизайнер, менеджер по дизайну и директор по дизайну. Многие стартапы более поздних стадий, с которыми мы говорили, такие как Coursera, имеют семь уровней в своей проектной организации, как и инженерная команда Facebook (по состоянию на 2015 год), в то время как у GoPro есть 12, чтобы дать сотрудникам более быстрое ощущение прогресса. А уровни Microsoft пронумерованы примерно от 37 до 80 (по крайней мере, для разработчиков программного обеспечения — отчеты разнятся).

Но есть одна тенденция: чем крупнее компания, тем выше ее разрешение. Обычно первые несколько лет все начинается с простого. Несколько стартапов на стадии роста выразили стремление к простоте выравнивания, чтобы учесть неоднозначность смены ролей, возникающую при быстром масштабировании команды. Существует также стремление к «плоской» структуре принятия решений: многие компании хотят дать возможность людям на всех уровнях своей организации принимать самостоятельные решения, поэтому они выбирают более короткую иерархию, если таковая имеется, на первых порах.

Повышение уровня — отличная возможность кристаллизоваться и прославить ценности компании. Должностные инструкции и критерии оценки должны определять ожидания относительно того, как сотрудник должен влиять на свой продукт, свою команду и бизнес в целом, а также создавать основу для поощрения поведения, ориентированного на ценность, положительными оценками и продвижением по службе.

Компании различаются по тому, насколько конкретными и предписывающими должны быть должностные инструкции. Одна команда, с которой мы говорили, считает, что конкретные поведенческие примеры являются наиболее объективной мерой поведения, поддерживающего ценности компании. При таком подходе команды разрабатывают иллюстративные сценарии, чтобы объяснить тип деятельности и отношения, которые они ожидают от своих сотрудников.

Например, если компания ценит сотрудничество между командами, конкретным поведенческим примером может быть: «Старший дизайнер добровольно помогает другой команде в выходные дни, не спрашивая об этом». Но если компания ценит скорость выпуска функций, должностные инструкции могут основываться на количественных показателях, таких как «Дизайнер выпускает 2 новых функции в квартал». Как видите, должностные инструкции являются уникальным отражением ценностей компании и могут сильно отличаться от бизнеса к бизнесу, даже на одном уровне и в одной отрасли.

Другая команда, с которой мы говорили, выразила обеспокоенность тем, что очень специфические должностные инструкции заставляют сотрудников работать в рамках ограничений, установленных руководством, что ограничивает свободу и автономию в рамках ролей, которые так важны для стартапов на стадии роста. Они изучают подход, в котором они определяют основные ценности и ожидают, что старшие сотрудники будут более тщательно их реализовывать, в то время как они оставляют повседневную специфику более открытой.

Coursera недавно прошли первый официальный процесс выравнивания в масштабах всей компании и использовали следующие структуры рубрик в качестве основы для своих описаний уровней.

Одним из самых больших мотиваторов сделать это в качестве 5-летней компании было показать четкий путь к продвижению для отдельных участников (ICs). Раньше вам нужно было стать менеджером, чтобы повысить уровень. Поэтому они создали разные рубрики для дизайнеров (IC) и дизайнеров. У каждой роли «Исследователь», «Написание продукта» и «Менеджер по дизайну» есть своя таблица.

В приведенной ниже рубрике «Создатели в дизайне продукта» есть 7 уровней, идущих вниз по левой стороне. Уровни сопровождаются заголовком, а два уровня иногда объединяются в один. В верхней части есть 5 приоритетных областей, которым команда дизайнеров Coursera уделяет первостепенное внимание, например «Понимание пользователей, сочувствие и защита интересов», организованные по темам. Существует специальная 6-я колонка, посвященная ценностям Coursera, а именно «Совершенствование, Глубокая Честность, Смелость и Солидарность».

Команда добавляет конкретные ожидания в отношении ролей и обязанностей для каждой из этих основных областей в полях, посвященных каждому уровню, например:

• Рассказывание историй: может делать наброски и рассказывать о дизайне, используя образ и историю дуги, основанной на мышлении пользователя, мотивации и ключевых задачах с течением времени.
• Системное мышление: может понять и проиллюстрировать, как детали вписываются в общую картину для пользователя и продукта, платформы и компании.
• Выражение бренда: воплощает в жизнь атрибуты бренда Coursera во всем продукте, чтобы вдохновлять учащихся и партнеров.
• Влияние: Приводит группы к консенсусу в отношении наилучшего дизайнерского решения с помощью вклада. Берет на себя ответственность за решения. Смелый! Принимает трудные решения или идет на разумный риск.

Столбец «Область и влияние» объединяет все вместе и резюмирует влияние уровня. Область действия Уровня 2 может заключаться в выполнении проектов под руководством руководителя проекта или менеджера. Дизайнер уровня 3 может самостоятельно браться за разумно определенные проекты, а на уровне 4 дизайнер начинает решать более неоднозначные и сложные задачи. На уровне 5 и выше дизайнер демонстрирует влияние за пределами непосредственного проекта или проектной группы, повышая производительность и уровень навыков всей команды дизайнеров и влияя на весь бизнес.

У каждой роли «Исследователь», «Писатель продукта» и «Менеджер по дизайну» есть своя таблица.

Рубрика «Менеджер» имеет аналогичную структуру с различными областями фокусировки, чтобы отразить их мастерство. Менеджеры должны быть уровня 4 и выше, и их титулы должны отличаться от званий Создателей.

Например, их общие темы охватывают «Организационную эффективность» и «Управление персоналом и построение культуры», в отличие от тем Maker «Знание», «Ремесло» и «Влияние». Столбец, посвященный ценностям Coursera, остается.

Уровни должностей, как правило, остаются конфиденциальными между сотрудником и их менеджерами, а названия должностей являются общедоступными. Точно так же, как каждая компания по-своему подходит к уровням должностей, не существует единственно правильного способа присваивать должности.

Большинство компаний «раздавливают» несколько уровней в меньшее количество наименований:

«Дизайнер» = уровни 1 и 2

«Старший дизайнер» = уровни 3, 4 и 5

«P ” или “Директор по дизайну” = уровни 6 и 7

Сквоширование заголовков упрощает доступ к внешним заголовкам для людей за пределами компании. Это также может дать людям небольшое пространство для роста и продвижения по службе в рамках их текущей должности, а также некоторую конфиденциальность от коллег относительно того, в какой именно группе заработной платы они находятся.

Многие компании отмечали важность создания должностей и уровней, участники (ICs), чтобы продвигать свою карьеру, не становясь менеджерами. Тот, с которым мы говорили, имеет гибкую систему уровней и званий, которая легко приспосабливается к такому типу карьерного роста и переключению между фокусами. Вот как это выглядит:

Для каждой дисциплины (например, дизайн) соедините заголовки, которые указывают (1) чью-то сферу влияния на продукт и (2) их сферу влияния на людей.

(1) Сфера влияния на продукт

Должности повышаются по мере расширения сферы деятельности сотрудника. Например, сфера деятельности младшего дизайнера может быть ограничена функцией, в то время как все более высокие уровни могут работать над набором функций, областью продукта, продуктом, линейкой продуктов, несколькими линиями продуктов или демонстрировать влияние в масштабах всей отрасли.

Примеры наименований для этого компонента могут быть следующими:

• Младший/ассоциированный сотрудник (например, примерно 1-2 года опыта)
• Дизайнер (примерно 3-5 лет, например)
  4 Старший дизайнер
  • Руководитель
  • Партнер

  (2) Сфера влияния на команду

  Должности отражают, сколько других сотрудников, сколько и нет ли. Отдельные участники не управляют людьми, но другие сотрудники могут руководить одной командой, несколькими командами, всей проектной организацией или компанией.

  Образцы названия для этого компонента могут быть:

  • IC
  • Лидерство [WHO Manse ICS]
  • Менеджер [кто управляет лидерами]
  • .
  • Вице-президент [кто управляет директорами]

  Результат: Парные должности

  Вот несколько примеров должностей в этой системе: .

• Главный директор: человек, который управляет несколькими менеджерами по всем продуктам одной линейки продуктов.
• Главный дизайнер: высокопоставленный разработчик интегральных схем, который не управляет сотрудниками, но имеет влияние во всей отрасли. Например, Susan Kare на Pinterest не занимается управлением, но она очень влиятельная фигура в области дизайна, с десятилетиями культовой работы, функциями Музея современного искусства и т. д.

С этим подход, у отдельных сотрудников есть место для карьерного роста так же, как и у менеджеров, и люди могут легко переключаться между акцентом на личном вкладе и управлении, а не застревать на «дорожке».

Стартап Gusto, занимающийся кадрами и расчетом заработной платы, пошел другим путем и полностью удалил названия. На их страницах вакансий рекламируется вакансия «Дизайн продукта», а не такой титул, как «Старший дизайнер» (хотя они различают управленческие роли, чтобы привлечь кандидатов, ориентированных на управление). Они использовали этот подход, чтобы поддержать ценность своей компании «отсутствие эго» и упростить организацию, среди прочего.

В целом они сообщают о положительном влиянии, особенно в сфере рекрутинга, где в их поток входят отличные кандидаты, которые в большей степени соответствуют ценностям компании. И небольшое изменение формулировки с «старший специалист по обслуживанию клиентов» на «я вхожу в команду по уходу» отражает дух сотрудничества в их команде.

Есть еще несколько уроков. Например, они обнаружили, что их новый подход сделал их списки вакансий неблагоприятными для SEO, поэтому общий объем их заявок уменьшился. И после этого изменения сотрудники Gusto стали больше спрашивать о своем карьерном пути, поэтому компания планирует внедрить внутреннее выравнивание, чтобы отметить вехи роста.

Поиск правильной системы прокачки для вашей команды является основой ее долгосрочного здоровья. Если все сделано правильно, это может помочь вам удержать ваших сотрудников, создать для них богатое будущее в вашей компании, облегчить сотрудничество и направить решения о найме. Какой бы подход вы ни выбрали, разработайте его продуманно, прозрачно делитесь планами со своей организацией и используйте его как возможность направить лучшие ценности вашей компании на повседневные приоритеты ваших сотрудников.

Junior vs. Mid-level vs Senior UX Designer

Студенты UX разочарованы, увидев, что большинство перечисленных вакансий UX предназначены для UX-дизайнеров среднего или старшего уровня. И они часто приходят с необходимым количеством лет опыта, которого у новичка еще нет. Что дает?

Это отвлечение для карьерного перехода UX. В отрасли создается впечатление, что «уровни» UX-дизайна определяются зарплатой и многолетним опытом.

Когда дело доходит до трудового стажа, количество необходимых лет менее важно, чем качество этого опыта.

Это потому, что «жесткие навыки», такие как инструменты дизайна и проведение юзабилити-тестирования, теперь являются стандартами в этой области даже от начинающих дизайнеров.

Используя это руководство, вы узнаете об истинных различиях между уровнями стажа в сфере UX и получите идеи о том, как сориентировать свой опыт, чтобы он соответствовал ожиданиям рынка труда или превосходил их.

В этом руководстве помните, что мы говорим о широком спектре индивидуальных навыков. Можно быть младшим дизайнером по титулу, но действовать на старшем уровне, и наоборот.

Давайте углубимся в изучение реальных различий в том, как UX-дизайнеры младшего, среднего и старшего уровня решают проблемы.

From Головоломка дизайнера: состояние карьеры в нашей отрасли

В чем ключевые различия между младшими, средними и старшими дизайнерами UX?

Мы сосредоточим внимание на выравнивании должностей дизайнеров по трем факторам: навыки, владение и сотрудничество.

	Skills & impact	Ownership	Collaboration
Junior UX Designer Learning	Learning the core practice of UX design: wireframes, prototypes, surveys знает основной рабочий процесс; помогает с проектными операциями команды	Получает указания от старших или менеджеров. Владеет проектами для четко определенных проектов меньшей сложности	Требуется дополнительная адаптация и четкие направления GET и использует обратную связь по проектированию Ограниченный объем заинтересованных сторон для обработки
Mid-Level Designer Практикующий	Практикующий	Практикующий	Practing		ux Defener . с пользовательскими исследованиями и другими инструментами	Разрабатывает несколько функций и проектов среднего размера Влияет на некоторые показатели продукта (KPI)	Знает, когда привлекать другие заинтересованные стороны Артикуляции дизайнерских решений ожидает обратную связь
Старший UX Designer и выше Leading	Mastery of UX Process и Toolkit Loges с картинками с картинами с картинами с картинками с картинами с картинами с картинами с картинками с картинами с картинами с картинами с картинами с картинами с картинами с картинами . рамки и подход, основанный на гипотезах.	Решает неопределенные, сложные проекты Ведет проекты от начала до конца Владеет ключевыми показателями и влияет на них	Обеспечивает согласование посредством упрощения дизайна и навыков презентации Синтезирует несколько входных данных и отзывов заинтересованных сторон в единый подход Наставляет младших дизайнеров и вовлекает других в проекты предполагается, что он будет руководить проектами Независимо от вашего фактического уровня работы, эта структура может помочь вам оценить, где вы находитесь, и где вы можете направить свой опыт. Давайте углубимся во фреймворк. 1. UX-навыки Базовые навыки UX-дизайна важны, но они являются всего лишь ставками на конкуренцию в сфере продуктового дизайна. Основным способом оценки старшинства является их уровень стратегии . По мере продвижения UX-специалиста по карьерной лестнице происходит переход от ориентации на производство к ориентации на стратегию. Создание дизайнов Что нам делать? Сколько вайрфреймов и результатов нужно для этого? Пользовательский интерфейс хорош? Разработка стратегии Что за гипотеза? Какова наша точка зрения? Нужны ли нам дополнительные исследования, чтобы понять проблемное пространство? Уровень стратегического мышления проявляется в качестве задаваемых вопросов: Младшие уровни сосредоточены на что – что нужно разработать? Какие проектные артефакты и результаты необходимы? Средние уровни сосредоточены на как – Как мы подходим к этой проблеме? Старшие уровни и выше сосредоточены на , почему – почему мы это делаем? Совет: Взгляните на весь пользовательский опыт с высоты птичьего полета и сравнивайте его от проекта к проекту — каковы долгосрочные последствия улучшения? Ожидается, что старшие уровни будут стремиться к целостному взгляду на проблему и выходить за рамки поверхностных запросов, чтобы выявить дополнительные ограничения и потенциальные препятствия. Подробнее о разнице в стратегическом мышлении Дизайн Авокадо 2. Собственность По мере того, как дизайнеры продвигаются по служебной лестнице, ожидается, что они будут нести более широкую сферу ответственности. Это принимает форму обработки нескольких проектов одновременно, и/или обработки проектов более высокой сложности . Вот некоторые из различных ожиданий владения по старшинству: Младший дизайнер: владеет более мелкими и простыми частями проекта. Дизайнер среднего уровня: основной участник проектов, владеет более крупными частями и потоками пользователей Senior+ дизайнеры: Руководит проектами, участвует от начала до конца, считается экспертом в предметной области. Часть роста дизайнера заключается в том, чтобы также получить результат проекта, который обычно определяется KPI (ключевыми показателями эффективности), такими метриками, как оценка удовлетворенности пользователей, влияние на доход и запуск проекта раньше или раньше расписание. Успешные дизайнеры — как и любой другой успешный участник — это те, кто может продвигать проект и добиваться цели. Совет: Добровольно берите проекты, которые другие сомневаются или слишком заняты, чтобы взяться за них Это означает, что амбициозные дизайнеры будут иметь преимущество перед теми, кто думает: «Это не моя работа» или «Это выше моей зарплаты». 3. Сотрудничество UX-дизайнеры часто работают в команде дизайнеров и сотрудничают с разработчиками. С увеличением стажа и опыта увеличивается количество поваров на кухне. Вас приглашают на новые встречи, вы сотрудничаете с другими командами (привет, маркетинг!) и управляете гораздо большим количеством каналов Slack. Если вы когда-нибудь задумывались, кажется, что 80% дня менеджера тратится на встречи….#совместная работа. Но количество совещаний, в которых вы участвуете, на самом деле является показателем только одного: того, как вы справляетесь с двусмысленностью. Работа с двусмысленностью означает работу в пространстве, где цели и ограничения еще не определены четко . Это может означать, что требования проекта уже полностью сформулированы, или споры о том, какие функции следует создавать в первую очередь. Младший дизайнер: Задает вопросы по дизайну. Дизайнер среднего уровня: помогает определить идеальный пользовательский интерфейс. Дизайнеры Senior+: объединяет несколько точек зрения для создания единого решения. Использует фреймворки для выравнивания. Совет: Младшие дизайнеры (в названии) должны воспользоваться своим предполагаемым уровнем и задать кучу вопросов, чтобы прояснить проект. Это часто помогает другим лучше определить проект. Способность справляться с неопределенностью также означает, что вы сможете быстрее влиться в проект. В то время как младшие дизайнеры часто остаются в ожидании следующей инструкции, старшие дизайнеры прокладывают свой путь через двусмысленность, устраивая встречи и используя принципы дизайна для руководства своим подходом. Презентация и формулирование дизайна Навыки презентации — еще один ОГРОМНЫЙ аспект стажа. Для дизайнеров очень важно уметь формулировать дизайнерские решения и передавать мыслительный процесс. Как правило, младший дизайнер представляет готовый дизайн и просит дать общий отзыв. Иногда их презентация наполнена неопределенными и спорадическими идеями: «Я думаю, это работает». Опытные дизайнеры связно излагают идеи и ведут беседу от начала до конца. Это включает в себя то, как они запрашивают конкретную обратную связь и сосредотачиваются на областях, более важных для цели дизайна. Совет:  Попрактикуйтесь в донесении своих идей, демонстрируя свою работу другим пользователям и дизайнерам. Попросите возможности протестировать и представить своей команде, когда это возможно, чтобы собрать комментарии и отзывы. Причина, по которой способность передать свой мыслительный процесс и идеи является демонстрацией мастерства, заключается в том, что это непростая задача. Это требует практики и четкого понимания того, почему и как решить проблему. Другие вопросы и соображения о стаже проектирования Применяется ли это ко всем проектным работам и средам? Эта статья была посвящена «ярусам» уровней проектирования, которые в большей степени ориентированы на традиционные корпоративные среды с достаточно большими бюджетами для команды дизайнеров. Но да, рабочая среда, в которой вы работаете, может повлиять на ваш стаж и вашу способность перемещаться между уровнями. Младший UX-дизайнер может быть единственным дизайнером в стартапе, и ожидается, что он будет владеть областью дизайна старшего дизайнера, работающего в крупной корпорации. > Прочитайте, как оценить работу UX: стартап, агентство или корпорация Как насчет лидера, директора, руководства и других уровней старшинства? Как упоминалось выше, чем крупнее корпорация, тем больше существует уровней старшинства. Главная Photoshop Illustrator Кисти Карта сайта