Пример заказчика: ПСИХОЛОГИЯ заказчика |

Содержание

ПСИХОЛОГИЯ заказчика

Прописная истина — отношение к Заказчику должно быть уважительным и трепетным, ведь от его денег зависит благосостояние фирмы. Увы, это удаётся не всем и не всегда…

Особенно важны взаимоотношения с заказчиком для небольших фирм. Хотя в статье фигурируют примеры из жизни салона оперативной печати «МетаПринт» (Харьков), общие принципы применимы независимо от деятельности и величины компании.

Если не наладить должный контакт с клиентом, фирма понесёт убытки. Поэтому обслуживающий персонал буквально плачет по ночам в подушку, переживая неудачное общение с заказчиком. А поскольку большинство менеджеров по работе с клиентами — симпатичные девушки, ситуация меня искренне огорчает. Как же сберечь нервы всех участников процесса и обеспечить прибыльность бизнеса? Абсолютных рецептов не бывает, но базовые знания психологии не помешают любому сотруднику, работающему с людьми.

Рассмотрим типы клиентов из категории «трудных» и их особенности.

ТИПЫ «ТРУДНЫХ» КЛИЕНТОВ

Знакомый

Первые клиенты только что открывшейся фирмы — друзья, родственники и знакомые её сотрудников. Казалось бы, с ними и дело иметь приятнее. Ах, если бы… Всё складывается хорошо до момента оплаты. Клиенты-знакомые (в силу нашего менталитета) считают, что вправе рассчитывать на особое отношение и внимание. Поэтому их заказы сложны и требовательны к срокам или качеству услуг (а чаще — к тому и другому). Ну, а уж платить за услуги друзьям большинство и вовсе считает ниже своего достоинства. Прямо требовать с них деньги, конечно, неудобно, но отказать в выполнении заказа — тоже не лучший выход, особенно для молодой фирмы. И далеко не всегда такие заказы невыгодны — это может оказаться вполне серьёзный, «вкусный» заказ. Как же не разорить фирму и не растерять друзей?

Прежде чем браться за предложенную работу, должно понять, что именно надо сделать, каких усилий и материальных затрат это потребует. Затем тактично выяснить, что предлагается взамен. В наше время это никого не шокирует. Если затраты значительны, а достойное вознаграждение не предвидится (т. е. заказ однозначно «плохой»), от него нужно отказаться. Причём так, чтобы человек не обиделся. Иногда достаточно просто честно объяснить, что работа на предложенных условиях фирме невыгодна. Или отказать в завуалированной форме. Осталось понять, как…

Мы в таких случаях успешно используем следующий приём. Если заказчик считает, что отказ — наша инициатива, возможны осложнения. Особо настырные будут часами уговаривать всё-таки взяться за дело, обижаться или злиться, что неблагоприятно сказывается на дальнейших отношениях. Многие клиенты не знают всей специфики работы и считают, что если мы берём за распечатку на цветном лазерном принтере некую сумму, то «для себя» делаем всё бесплатно. Но ведь расходные материалы даром не достаются. К сожалению, попытки объяснить это неспециалисту могут дать обратный эффект — он посчитает, что ему просто морочат голову. Поэтому, во избежание конфликта, мы не берём ответственности за отказ: «Да, с удовольствием сделали бы фотосъёмку, но аппарат сейчас у товарища, извините…» или «С радостью напечатали бы ваши листовки, да вот тонер закончился». Никаких обид или претензий, т. к. причины объективны и не зависят от желания исполнителя.

К этому типу относятся и клиенты-начальники. Иногда (особенно в крупных структурах) приходится выполнять просьбы «сверху» или от других отделов, выходящие за рамки прямых обязанностей. Зачастую это связано не столько с дополнительными материальными издержками, сколько со сверхурочной работой. Разумеется, о денежном вознаграждении речь не идёт, но принцип отказа остаётся тем же.

Солидный

Некоторые клиенты выглядят и ведут себя настолько солидно, что сама мысль об их неплатёжеспособности кажется кощунственной. Когда к вам обращается представитель известной фирмы с выгодным заказом, на просьбу «сделать завтра, а деньги мы сразу же перечислим» обычно соглашаются… После чего (в лучшем случае) деньги приходят месяца через два. Бывало, что заказчик в воскресенье слёзно умолял до завтра сделать ему визитки (деньги, мол, будут во вторник), а потом являлся за вовремя сделанным заказом месяца через два.

Чтобы избежать обидных и унизительных ситуаций, со всеми клиентами, независимо от степени их «крутизны», следует придерживаться общих правил ведения бизнеса. Например, за все работы, связанные с материальными издержками (печатью, покупкой бумаги или расходных материалов), мы берём 100% предоплату. Если же предварительных расходов нет (разработка дизайна или сайта), предоплата может составлять 50% от общей суммы. Это касается всех клиентов (исключения делаются осознанно и без принуждения со стороны заказчика). Если же предполагается безналичная оплата, мы предупреждаем заказчика, что начнём только после того, как деньги окажутся на нашем счету (на это уходит несколько рабочих дней). Когда заказ срочный, мы предлагаем оставить залог, возвращаемый после поступления денег на счёт. При таких условиях вопросов с оплатой просто не бывает.

Некоторые заказчики всё же возмущаются. Но ведь, приходя в магазин за покупками, вы не говорите «деньги занесу завтра».

Иностранец

Из той же серии, что и «солидный». Ещё в советские времена сложился стереотип: они богатые и платят без проблем. Очередной миф. Если даже у иностранца есть деньги, он прекрасно осведомлён о рыночных ценах в регионе, и рассчитывать на сверхприбыль весьма опрометчиво.

Работа с иностранцами специфична. Во-первых, для них имеет силу только подписанный договор. Всё, о чём согласились на словах, всерьёз не воспринимается. И, конечно, язык… Малейшее недопонимание в процессе переговоров, и — недоразумения. Поэтому желательно привлекать переводчиков и в обязательном порядке составлять договор на русском языке, а если уж на английском — отдать на проверку независимому переводчику.

Мы не раз выполняли заказы иностранцев, и, увы, ещё не было случая, чтобы они без споров выплатили оговорённую сумму. Как-то пришёл к нам голландец (был слух — очень богат, владеет фирмами в разных странах). По-русски он не говорил, и все беседы проходили на английском, в закрытом кабинете, очень серьёзно и солидно. Приносили кофе, чай… Предложенный заказ был невероятно выгоден для нашей небольшой фирмы. Если бы всё получилось, как обещано, работой нас бы полностью обеспечили на несколько лет вперёд. Но для начала требовались пробные варианты дизайна, включающие постановочную фотосъёмку и многочисленные распечатки на цветном лазерном принтере.

Через месяц интенсивной деятельности (все остальные заказы были отодвинуты на второй план) начали закрадываться сомнения относительно оплаты. Все попытки намекнуть заказчику на необходимость хоть какого-то аванса наталкивались на возмущение и удивление: «Как, вы нам не доверяете?! Да вы только сделайте всё нормально, а о деньгах не думайте! У нас на Западе все так работают!»

На исходе второго месяца мы разобрались, что к чему, и прекратили общаться с этим заказчиком, но потери времени, нервов и денег оказались весьма существенны. Урока хватило, чтобы понять — клиент должен соблюдать правила, выработанные на фирме. Вряд ли на Западе принято сначала пользоваться чем-то, а потом платить. Более того, мне точно известно, что там дело обстоит как раз наоборот…

Дилетант

Некоторые клиенты сами по себе совершенно безобидны. Приятнейшие люди, если бы не одно обстоятельство — они дилетанты. То есть имеют очень слабое понятие о специфике выполнения своего заказа. Таковых немало, особенно в относительно новых сферах услуг — цифровой печати, разработке сайтов, консалтинге и др.

Человек, незнакомый с технологическим процессом, может иметь весьма превратное представление о степени сложности реализации заказа. Понимая свою некомпетентность, он начинает нервничать: и глупо не хочется выглядеть, и страшно, что обманут (это зачастую не лишено оснований). А работу выполнить надо…

Здесь многое зависит от квалификации обслуживающего персонала. Иногда менеджер может поддаться искушению нагреть руки на неопытном клиенте, но в компаниях, заботящихся о своём имидже, это исключено. Выгоднее достичь взаимопонимания, поскольку большинство клиентов, впервые обратившихся к вам, переходят в категорию постоянных, причём последующие заказы могут оказаться значительно интереснее.

Прежде чем приступать к обсуждению деталей, лучше всего спокойно и уважительно поговорить с заказчиком, а не заявлять категорично цену, ошарашивая его непонятными терминами. Как правило, на разъяснение основных принципов уходит 5-10 минут, и человек уже начинает разбираться, с ним можно говорить на одном языке. Поняв суть техпроцесса, он уже не будет бояться обмана и почувствует себя увереннее.

Главное — правильно выбрать тон, ведь люди не любят, когда выявляется их безграмотность, пусть даже вполне простительная (в конце концов, от заказчика рекламных листовок не требуется доскональное знание офсетной печати). Дайте ему сохранить лицо, и он всегда будет приходить к вам, потому что «здесь с ним по-человечески говорят».

Придира

Широко распространённый тип, разновидность клиента-дилетанта. Человек, хотя бы в общих чертах знакомый с техническим процессом, лучше понимает специфику выполнения конкретного заказа. С таким клиентом работать легко и приятно — он не ставит заведомо невыполнимых задач, предвидит, на каком этапе возможен сбой, грамотно определяет сроки и критерии качества.

Заказчик, который не знает технологии, но не хочет признавать свою безграмотность, превращается из дилетанта, готового учиться, в клиента-придиру, скрывающего непрофессионализм под маской строгости и дотошности. Он по двадцать раз требует печатать пробные копии на принтере, чтобы оценить цвета, хотя ему объясняют, что на принтерной распечатке они будут отличаться от тиражных из-за разных технологий печати. Он бесконечно вносит изменения в макет, доводя дизайнеров до белого каления. Он просит рассчитать стоимость печати 1000, 1100, 1950 и 2895 экземпляров, а получив результат, просит всё пересчитать для другой бумаги. Он может внести изменения в последний момент и заставить работать сверхурочно или вообще забраковать выполненную работу и потребовать переделки. В общем, вы проклянёте всё на свете…

Такой заказчик способен ввести фирму в убыток, поэтому вести себя надо особенно осторожно. И сразу дать понять, что есть определённый порядок приёма и выполнения заказа, гарантирующий успех. Если клиент не доверяет фирме, в которую обратился, пусть идёт в другую и морочит голову её сотрудникам. Ведь когда он приходит, например, к стоматологу, то не рискует вмешиваться в его работу! Это раз.

Условия заказа должны быть чётко и однозначно сформулированы. Желательно заключить письменное соглашение или договор, где будет указано всё, в т. ч. техническое задание, оплата, сроки и условия расторжения договора. Тогда, при возникновении конфликтов, объективный документ послужит основой конструктивного решения. Это два.

Критерии качества должны быть оговорены и документально подтверждены. Например, в случае отказа принять отпечатанный тираж по причине ошибок в макете, подписанный заказчиком пробный отпечаток будет весомым аргументом. Это три.

Внесение изменений по просьбе заказчика после начала работы должно быть оплачено (ведь это может потребовать значительной переделки, связанной с дополнительными материальными и временными затратами). Это четыре. Как только заказчик узнаёт, что за дополнения придётся доплачивать, он начинает внимательнее относиться к подготовке материала, и необходимость в изменениях отпадает.

Хам

Самый неприятный тип (к счастью, редок). Он может устроить скандал, не брезгуя оскорблениями персонала, ругаться, употреблять ненормативную лексику и вообще вести себя неподобающим образом. Не имеет значения, есть у него причины для недовольства работой фирмы или нет, — откровенно хамское поведение терпеть нельзя.

Для таких людей существует только один понятный язык — сила. Если им удалось напугать и сбить с толку менеджеров, это только усиливает их уверенность в собственной значимости. Они самоутверждаются за счёт других, и проявленная вами готовность решить проблему «мирным путём» будет воспринята как слабость.

Единственный способ борьбы — мгновенно и решительно пресечь любые попытки перевести разговор в русло скандала, где они в своей стихии. Решительный отказ продолжать разговор (ни в коем случае не в грубой форме), как правило, охлаждает пыл самого заядлого скандалиста. Он ожидает оправданий, ответных нападок, а встречает холодную пустоту — почва уходит у него из-под ног. Он не знает, как действовать, и от страха попасть в глупое положение (чего очень боится) предпочтёт ретироваться или сбавить тон.

Перехватив инициативу, можно закрепить успех, выдвинув встречные обвинения. Агрессивные и скандальные люди, встретив отпор, часто подчиняются более сильной воле, и в дальнейшем общение с ними не вызывает проблем.

Если же дело зашло слишком далеко, следует использовать все средства, чтобы прекратить разговор и выдворить скандалиста за дверь. Может потребоваться даже помощь правоохранительных органов — не стоит их недооценивать. Ведя законный бизнес и платя налоги, предприниматель имеет полное право на защиту.

ПРОВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Получению любого более-менее серьёзного заказа так или иначе предшествует этап переговоров. Именно там выясняются такие ключевые моменты, как возможность и сроки выполнения заказа, размер оплаты. О технике ведения переговоров написано немало, но обычно в классическом ключе, основанном на рекомендациях западных специалистов, сводимых к тому, чтобы прилично выглядеть и не опаздывать на встречу. На самом деле в условиях отечественного рынка на переговорах необходимо в первую очередь учитывать менталитет и особенности заказчика.

Место

Если переговоры проходят в вашем офисе, важно его месторасположение и состояние. Офис — лицо фирмы, и от произведённого на заказчика впечатления во многом зависит успех переговоров и получение заказа.

Скверно, если офис неудобно расположен — это обрекает заказчика на утомительные поиски, осложняемые отсутствием парковки, плохой дорогой или просто грязью.

В результате он приходит раздражённым и агрессивно настроенным (если вообще приходит). Особенно это касается впервые попадающих в офис. Первое впечатление очень важно, и если заказчик останется недоволен, в следующий раз может и не прийти.

Вид и обстановка офиса также формируют мнение о фирме. Не редкость, когда помещение для переговоров объединено с цехом или одним из производственных помещений. Да, избежать этого трудно (не в последнюю очередь по финансовым причинам), но желательно всё же иметь отдельный кабинет, где можно спокойно общаться с заказчиком, не отвлекаясь на звонки, шум оборудования и мечущихся сотрудников.

Шикарный офис уместен для крупных компаний, а для малых и средних это может произвести негативный эффект — заказчик подумает, что цены завышены, и придётся платить не только за свой заказ, но и за имидж фирмы.

Проведение переговоров на своей территории, если она соответствует всем требованиям, в любом случае предпочтительнее. Это экономит время, ведь далеко не каждая беседа завершается получением крупного заказа — зачастую заказчик просто хочет получить информацию. Кроме того, в знакомой обстановке менеджеры чувствуют себя увереннее, у них под рукой образцы продукции и бумаги, которые можно сразу показать заказчику. И само наличие офиса даёт заказчику уверенность в стабильности фирмы, укрепляя доверие к ней.

Если офис неудобно расположен или плохо приспособлен для переговоров, имеет смысл проводить их на территории заказчика. Это уместно предлагать в качестве дополнительного бесплатного сервиса, способствующего привлечению клиентов. Для особо важных заказчиков или по их просьбе (если необходимо получить те или иные материалы) переговоры могут быть перенесены и при наличии собственного хорошего офиса. Мы около 20% переговоров проводим у заказчика, хотя наш офис находится в бойком месте.

Переговоры на территории заказчика требуют значительно большего времени и оправданны, только если речь идёт о крупном заказе. Но выезд «на дом» имеет и ряд преимуществ: это доброжелательный знак со стороны исполнителя и демонстрация готовности идти ему навстречу. Приехав к заказчику, опытный менеджер может определить его уровень и кредитоспособность, что полезно для дальнейших отношений.

Обстановка

При нормальном режиме в салон оперативной полиграфии или дизайн-студию постоянно обращаются заказчики, как новые, так и старые, поступает множество звонков, здесь же выполняются заказы — короче говоря, кипит бурная деятельность. Как проводить переговоры в таких условиях? Чёткость и организованность работы менеджеров играет важную роль. Если впервые пришедший заказчик видит толпу людей, суету и не может быстро получить ответ, он решит, что здесь не справляются с объёмом заказов, и больше не придёт. Он будет справедливо опасаться, что рассеянные и перегруженные менеджеры обязательно что-нибудь перепутают или забудут, в результате заказ не будет выполнен должным образом.

Другая крайность (пустой офис, сотрудники, играющие в компьютерные игры, и покрытое пылью оборудование) тоже производит негативное впечатление. У заказчика складывается мнение, что клиентов у фирмы больше нет. Это его насторожит, и он откажется размещать заказ либо почувствует зависимость фирмы и выдвинет жёсткие условия.

Компромисс оптимален. Клиент должен чётко понимать, что кроме него есть и другие, и все подчиняются единой системе обработки поступающих заказов: в спокойной обстановке, в порядке очереди или по предварительной договорённости. Время и место серьёзных переговоров обязательно должны быть предварительно согласованы.

Доброжелательная атмосфера и уют в офисе — залог успеха. Клиент быстро расслабляется, и с ним легче наладить контакт. Оперативная полиграфия и, особенно, дизайн относятся к областям деятельности, с трудом поддающимся автоматизации и стандартизации, — слишком много здесь зависит от человеческого фактора. Поэтому заказчику приятнее видеть в офисе людей, а не роботов-андроидов с приклеенными улыбками.

Процесс

Беседа обычно начинается с внимательного выслушивания заказчика. Главное — дать ему возможность высказаться. На первом этапе недопустимо перебивать или пытаться сразу навязать свою точку зрения. Менеджер должен понять, что интересует заказчика, и обдумать информацию. Лучше аккуратно записать основные моменты — это поможет не упустить важные детали, позволит выиграть время для обдумывания дальнейшей тактики.

Сперва надо чётко определить следующие моменты.

Задачу, которую надо решить.

Объём работ и сроки исполнения.

Если возможно, стоимость работ. Или (если требуется разместить заказ у субподрядчика и согласовать с ним цены) попросить время на расчёты и согласование с технологами.

Ответственность (в т. ч. критерии оценки качества и условия, при которых заказ считается выполненным). Следует указать на вероятные проблемы и последствия тех или иных действий. В частности, материалы заказчик должен предоставить вовремя и в соответствии с предъявляемыми требованиями.

Все мы сталкивались с агентами «канадской компании»: голливудские улыбки, безупречная вежливость, костюмы с галстуками и… огромные сумки, набитые никому не нужными вещами. Чаще всего таких деятелей отправляют куда подальше. В своё время мне довелось (для эксперимента) три дня поработать «в поле». И, надо сказать, не без успеха — весь выданный товар удалось продать. Я понял: демонстрация заказчику образцов продукции даёт неизменно хорошие результаты. Особенно если он может взять их в руки и повертеть, дабы оценить качество. Положительное впечатление производит работающее оборудование: когда сам видишь, как твой (или другой) заказ печатается на цветном принтере, доверие значительно возрастает.

После предварительных переговоров рассчитываются все затраты, оцениваются ресурсы и составляется типовой договор, учитывающий оговорённые моменты, в т. ч. сроки, стоимость и порядок оплаты. На последующих переговорах стороны окончательно утверждают объём и стоимость работ, после чего либо подписывают договор, либо откладывают до внесения необходимых корректив.

КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР

Для любой коммерческой организации Заказчик — главное действующее лицо производственного процесса. Никакие технологии, оборудование или уникальные знания не смогут обеспечить процветание фирме, если не будут востребованы Заказчиком. С этим считаются даже крупнейшие корпорации, а для небольшой фирмы, предоставляющей услуги оперативной полиграфии, продуманные и правильно выстроенные отношения с клиентом — единственный путь к успеху.

Об авторе: Георгий Кнабе ([email protected]), восьмилетний опыт работы в области дизайна, полиграфии и цифровых технологий, пять лет преподаёт компьютерную графику, автор семи книг по данной тематике.

Принцип «Заказчик – Поставщик» (подробная версия) — Leanbase

Выбирая ваших клиентов, вы выбираете свое будущее. Сет Годин

Кому-то этот вопрос может показаться странным и требующем времени для размышления, а для кого-то он будет прост и очевиден. Возможно, кому-то привычнее употреблять понятия «Потребитель» или «Клиент», которые часто являются синонимами. Однако в настоящей статье мы по-иному взглянем на все эти понятия и рассмотрим фундаментальный принцип взаимоотношений под названием «Заказчик – Поставщик», лежащий в основе Lean Manufacturing.
Отметим сразу, что любого Заказчика (Клиента или Потребителя, как бы вы его ни называли) интересует высокое (обеспеченное согласно его требованиям) качество продукта, исполнение заказа точно в оговоренное время (отгрузка изготовленного продукта точно в срок) и низкая стоимость. В этих направлениях и реализуются взаимоотношения по принципу «Заказчик – Поставщик».

Представьте ситуацию, когда взаимоотношения в вашей организации таковы, что каждый отчётливо понимает, кто является основным Заказчиком организации и что конкретно ему необходимо. Плавильщик понимает, что он не просто расплавляет метал, а закладывает прочность и стойкость основных узлов автомобиля. Токарь понимает, что он не просто вытачивает вал, а обрабатывает ответственные поверхности, на которых базируется весь узел, т.е. от него зависит собираемость узла. Или, как сказали бы эксперты lean, когда каждый понимает, в чём именно заключается ценность продукта для Заказчика. Более того, представьте, что каждый в организации направляет свои усилия в первую очередь на удовлетворение потребностей Заказчика. Не стоит объяснять, что такая организация будет иметь серьёзные преимущества перед своими конкурентами. Каждый руководитель понимает необходимость удовлетворения потребностей Заказчика в первую очередь, потому что, удовлетворяя потребности Заказчика, вы реализуете ваш продукт и получаете деньги для того, чтобы обеспечить заработанной платой весь персонал организации. Но не каждый хотя бы раз задумывался над тем, знают ли работники своего Заказчика.

Как обстоят дела на практике? Что можно увидеть, если рассматривать достаточно протяжённые потоки создания ценности крупных организаций, т. е. их полные технологические цепочки от разработки до выхода готового изделия? Операции, находящиеся в начале технологической цепочки, например, заготовительные (литейные, кузнечные и т.п.), как правило, не только не знают, что необходимо Заказчику, они даже не имеют представления, кто их Заказчик. Подумайте, как обстоят с этим дела у вас? Именно в таких случаях необходимо формировать отношения по принципу «Заказчик – Поставщик». В идеальном варианте, поток создания ценности должен быть как можно короче для того, чтобы быстрее, а, следовательно, с наименьшими издержками удовлетворить потребности Заказчика. Он может состоять из множества коротких процессов, следующих как последовательно, так и параллельно друг другу, которые также должны быть как можно короче.
Функционирование любой современной успешной организации предполагает применение принципа «Заказчик – Поставщик». Он может называться по-другому, о нём могут не знать совсем, однако без формирования отношений согласно этому принципу, невозможно полностью выстроить систему в организации, функционирующую в направлении удовлетворения потребностей Заказчика.

Клиент не может быть просто удовлетворен. Клиент должен быть доволен! Майкл Делл

Принцип тесно связан с определениями «ценности» и «потери», поэтому его формирование не может осуществляться без их понимания.
Потеря – всё, что не создаёт ценности. Другими словами, все, что не является ценностью, по определению является потерей. Это могут быть действия (как правило, в lean понятие «потеря» применяют к действиям), операции, функции и т.п. Здесь всё просто.
Ценность – то, за что готов платить деньги Заказчик (имеется ввиду «внешний заказчик», т.е. покупатель продукта, производимого вашей организацией). Это могут быть действия (операции) над продуктом, придающие ему определённые свойства (качества, форму, вид и т.п.), которые непосредственно интересуют Заказчика, за которые он и платит деньги. Ценность – это субъективное понятие, так как вы определяете её сами исходя из ваших представлений о потребности Заказчика. Поэтому для того, чтобы лучше понимать, в чём состоит ценность, необходимо точно представлять потребности вашего Заказчика.

Самый простой и наглядный пример из производства – это операция штамповки металлических заготовок на прессе. Время цикла, затрачиваемое на штамповку одного изделия, может включать в себя время укладки листа, регулировки штампа, передвижение оператора на безопасное расстояние и т.п., однако время создания ценности – это только момент удара, когда из металлического листа появляется заготовка. Время создания ценности может составлять секунды, даже доли секунд. Заказчика интересует только тот момент времени, когда в листе металла происходит перегиб в нужную сторону под нужным углом. Но ему всё же придётся платить за всё время производственного цикла, т.к. и передвижения рабочих, и поломки пресса, и ожидания доставки металла уже включены в стоимость продукта.

С точки зрения lean, Заказчик – тот, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т. е. тот, кто заинтересован в результате определённых работ. Стоит сразу отметить, что данное определение больше подходит к внешнему Заказчику: покупателю или потребителю, находящемуся вне рассматриваемой организации.

Вы даже не сможете приступить к изучению вопроса удовлетворения клиентов до тех пор, пока ваши сотрудники также не будут довольны и удовлетворены. Стив Норман

Существует также понятие внутреннего заказчика – следующей стадии процесса, непосредственно заинтересованной в результатах определённых работ.
К внутреннему Заказчику также относятся и три направления потребностей. Следующей стадии производственного процесса необходимо, чтобы предыдущая стадия всегда поставляла продукт без дефектов (с должным качеством), точно в срок (без задержек) и с минимальными потерями для неё (например, если продукт доставят в неудобное место, возникнут потери по перемещению и ожиданию).
Приведённая в примерах логика привязана к основному процессу, т.е. последовательности выполнения работы по мере создания ценности для Заказчика. Она применима к любым взаимоотношениям: участков, операций, цехов, производств и отдельных работников (рабочих и руководителей), участвующих в процессе.

Если обратить внимание на рисунок, то можно увидеть, что в процессе запутанных и сложных взаимоотношений в организации, определённые операции, люди или участки являются одновременно Заказчиками и Поставщиками по отношению друг к другу.

Поставщик, соответственно, понятие обратное Заказчику.
Выделим, например, три основных стадии производства – подготовка материалов, штамповка, пайка, которые совершаются последовательно. Для упрощения будем считать, что они являются отдельными участками (бригадами, цехами, производствами и т.п.). В таком случае, участок штамповки является внутренним заказчиком для участка подготовки материалов, так как он непосредственно заинтересован в результатах их труда – качественных материалах, поставленных точно в срок. Участок подготовки материалов по отношению к участку штамповки является поставщиком. Аналогично можно продолжать анализ дальше по цепочке: участок штамповки – поставщик для участка пайки, а участок пайки – заказчик для участка штамповки.
Эта же логика применима к операциям и даже работе отдельных людей. Например, Сталевар Иванов расплавляет метал для заливщика Петрова, чтобы тот залил форму, который изготовил Сидоров. Кто кому кем приходится в таком случае? Продукт, который изготавливается в результате описанных взаимоотношений – отливка требуемого качества, поставленная точно в оговоренный срок с минимальными затратами (без перерасхода металла и необходимости дополнительной доработки). Эту отливку получает Петров, который и является Заказчиком для Иванова и Сидорова. Для того, чтобы получить отливку, Петрову от Иванова необходимо определённое количество металла требуемого качества (температуры и химического состава) в оговоренное время, не требующее дополнительных затрат (например, выдержки металла при перегреве). От Сидорова же требуется качественная форма, не требующая от Петрова дополнительных затрат (например, увеличения времени заливки), поставленная точно в оговоренное время.

У каждой организации, как правило, существуют несколько Заказчиков, как и у любого процесса. Любые взаимоотношения не ограничиваются наличием одного Заказчика.
Например, для операции 2 (см. рисунок) Заказчиком может быть не только операция 3, но и какая-либо другая операция или участок, если она/он поставляет на операцию 2 свой продукт или оказывает услугу. Например, операция 2 изготавливает детали для собственного производства, и часть их поставляет в ремонтный цех, который будет также её Заказчиком. И наоборот, на операцию 2 поставляет комплектующие логистическая служба, являющаяся поставщиком для неё.
В настоящей статье мы употребляем понятия «Заказчик» и «Поставщик» в единственном числе, однако необходимо помнить о том, что их, как правило, несколько. Заказчик и Поставщик могут находиться как в основном процессе организации (потоке создания ценности), так и во вспомогательных и обслуживающих процессах.
Так, например, инструментальный цех, не являющийся частью основного процесса (потока создания ценности) организации, является Поставщиком производственных цехов, которые, в свою очередь являются ему Заказчиками. Производственные цеха заинтересованы в поставке инструмента требуемого качества, точно в срок и без дополнительных затрат.

Любая информация и работа также имеет своего Заказчика и Поставщика (в этом случае, исполнителя).

Например, отчёт по качеству, подготавливаемый начальником отдела качества, необходим заместителю директора для принятия определённых решений. В этой ситуации Заказчик – заместитель директора, Поставщик – начальник отдела качества. Ценность же может заключаться в содержащейся в отчете динамике по уровню дефектов, выраженной в количественных показателях, которая и необходима для принятия решения.
Теперь, представьте организационную структуру Вашей организации. В контексте изложенного выше, подумайте, можно ли выделить несколько таких организационных единиц (или руководителей), отношение которых полностью бы соответствовало принципу? Которые полностью понимают кто их Заказчики, что им действительно нужно и также кто их Поставщики?

Когда клиент входит в мой магазин, забудьте меня. Он — король. Джон Ванамейкер

Переходя непосредственно к самому принципу «Заказчик – Поставщик», трудно назвать точную дату его формирования. Скорей всего, зарождение принципа началось с появлением первых денег и совершения первого обмена, когда человек осознал, что кто-то готов платить за его продукт. Человек не просто стал пользоваться этим, он стал исследовать, что же именно ценно в его продукте и как сделать так, чтобы увеличить ценность и выручить больше денег. Постепенно мировой менеджмент осознал, что Клиент (Потребитель или Заказчик) является главным звеном в цепочке товарно-денежных отношений. По мере того, как этот факт распространялся и укоренялся в головах всё большего числа менеджеров, становилось ясно, что этого недостаточно: недостаточно осознания этого факта только руководителями. Вся цепочка взаимоотношений в организации должна быть ориентирована на Заказчика. В настоящее время встречаются различные названия, интерпретации и способы встраивания принципа в систему функционирования организации, однако все они имеют общую суть.

Например, я сталкивался с работой данного принципа на одном из небольших частных предприятий по производству алюминиевого литья, на котором большинство руководителей не слышали о Бережливом производстве в принципе. Любая отливка, проходя по технологической цепочке в данной организации, набирает не виртуальную ценность, а реальную стоимость, измеримую в рублях. Бригада плавильщиков расплавляет металл и продаёт его бригаде заливщиков, которые затем продают отлитую заготовку бригаде очистки и т. д. по технологической цепочке. Разумеется, расчёт осуществляется не реальными деньгами, однако вся информация о количестве и стоимости изготовленных отливок по мере создания ценности фиксируется. Дефектную продукцию, разумеется, никто не покупает, т.е. если он такую произвёл, её производство будет за счёт самого работника. Работники, поставленные в такие условия, вынуждены понимать, что именно нужно их Заказчику. Каждый мотивирован на удовлетворение его потребностей, так как в противном случае его работа не будет оплачена.

Я не призываю Вас выстраивать именно такую систему в вашей организации. Однако этот пример наглядно показывает существование различных способов встраивания принципа «Заказчик — Поставщик» в систему функционирования организации, а также важность создания соответствующих условий.
Сама работа принципа заключается в точном определении этих взаимоотношений и чётком понимании потребностей Заказчика. Работа должна быть направлена на удовлетворение потребностей Заказчика (неважно, внутреннего или внешнего), на создание для него ценности. Принцип позволяет сконцентрировать внимание и сосредоточить усилия именно на такой работе. Если Вы (операция, участок, руководитель и т.д.) знаете, кто ваш Заказчик и что именно ему необходимо – это и будет первоочередным направлением вашей повседневной работы. Такой подход позволяет увидеть наиболее незаметный из семи видов потерь – излишнюю обработку, т.е. работу, которая не востребована Заказчиком. Излишняя обработка – это всегда выброшенные на ветер ресурсы (время, материалы и т.д.). Вспомните, сколько раз приходилось переделывать работу (или же она была просто не востребована) из-за того, что потребности Заказчика не были учтены или были неправильно истолкованы? Зачем выполнять работу, которая никому не нужна, никем не востребована? Конечно незачем, но вся сложность заключается в том, чтобы её определить. Отношения по принципу «Заказчик – Поставщик» помогают разделить одну большую работу (один большой процесс) на много мелких частей, взаимодействующих между собой согласно этому принципу. Не востребованная работа или потеря излишней обработки при таком подходе становится более заметной. Следовательно, от неё становится проще избавляться.
Кроме этого, при таком подходе приоритетной работой становится удовлетворение Заказчика и создание для него ценности. Как известно, определить потерю на много проще, чем определить ценность в любой работе. Формирование отношений согласно принципу предполагает определение ценности в определённой работе, т.к. без этого не возможно понимание требований Заказчика. Работа, не имеющая Заказчика (не востребованная) не будет выполняться, но это не основное преимущество. Понимание ценности в определённой работе – это начало формирования «бережливого взгляда» на вещи. Если человек понимает, в чём ценность, ему легче увидеть потенциал для улучшений. Это можно сравнить с работой скульптора, отсекающего от камня всё лишнее, до тех пор, пока он не превращается в статую. Понимание ценности служит внутренним мотиватором и является первым шагом к улучшениям собственной работы. Таким образом, формирование принципа не только помогает избавиться от невостребованной работы, но и формирует условия, способствующие избавлению от потерь и реализации улучшений.
С другой стороны, Заказчик – это собственник, и, если вы находитесь в роли Заказчика, вы просто обязаны доступно объяснить вашим поставщикам требования, предъявляемые к их работе (продукту или услуге), а также убедиться, что они делают всё для выполнения этих требований. Это ещё одно огромное преимущество формирования отношений по принципу «Заказчик – Поставщик». Ответственность за функционирование одного протяжённого процесса теперь распределяется среди множества мелких процессов. Разумеется, никто не отменяет ответственность первого руководителя за функционирование основного процесса в организации, однако его общую эффективность можно существенно увеличить, наделив такой же ответственностью руководителей мелких процессов. Это похоже на функционирование множества микро организаций внутри одной крупной организации, где каждый является собственником. Всё, что для этого надо — научиться занимать позицию Заказчика, добросовестно выполнять обязанности Поставщика и наделить такой-же ответственностью своих подчинённых.

Одним из наиболее ярких преимуществ отношений согласно принципу «Заказчик поставщик», является необходимость Заказчика брать на себя ответственность. Заказчик должен отчётливо понимать, что ему необходимо и требовать этого с Поставщиков. Требования должны быть точно сформулированы, так как в случае недоразумений или возникновения ошибок, вызванных неправильным или недостаточным пониманием требований, ответственность ложится на Заказчика.
Реализация принципа, как уже можно было догадаться, отражается в изменении отношения к собственной работе, подконтрольным процессам и работе своих подчинённых. Начиная любую деятельность (проект, улучшение и т.п.), руководители в первую очередь должны задаться вопросом «кто Заказчик данной работы?», затем «чего ожидает Заказчик от данной работы?» и т. д.

Можно выделить три основных направления работ в формировании системы взаимоотношений согласно принципу «Заказчик – Поставщик»:

Психологическое направление. Создание определённого психологического климата в коллективе, формирование у руководителей определённых парадигм мышления и поведения, с чем более подробно можно ознакомиться в книге «Бережливое производство для руководителей» (Интернет-издательство Web-kniga 2014г.)
Мотивационное направление. Создание соответствующей системы мотивации: поощрение за удовлетворение измеряемых потребностей Заказчика, внедрение системы показателей работы руководителей, разработка определённых документов и т.п.
Организационное направление. Создание условий для формирования данного принципа, предполагающее оптимизацию должностных инструкций, организационной структуры и т.п.

Все перечисленные направления не конфликтуют друг с другом и могут применяться одновременно, усиливая эффект. Реализуя принцип, рекомендуется работать во всех трёх направлениях одновременно.
Для успешного формирования отношений «Заказчик – Поставщик» необходима полная заинтересованность первого руководителя организации, так как отношения выстраиваются сверху вниз. От слов и формулировок отдельных задач руководителя напрямую зависит поведение подчинённого. Любой подчинённый стремится прийти к руководителю с заранее готовыми ответами на его вопросы. Это просто, когда вопрос заранее известен. Также при формировании отношений «Заказчик – Поставщик» от постановки вопросов и задач высшим руководителем будет зависеть скорость и качество формирования отношений у их подчинённых. Выше уже упоминалось, что само отношение согласно принципу «Заказчик – Поставщик» формируется набором парадигм руководителей. В рабочих отношениях такие парадигмы у работника всегда вырабатывает его непосредственный руководитель. Задача высшего руководителя – убедиться, что его подчинённые понимают принцип, применяют его в своей повседневной работе и проектной деятельности. Кроме этого, основная задача руководителя (вне зависимости от уровня) – показать пример своим подчинённым и в любой деятельности следовать принципу «Заказчик – Поставщик».

Так как формирование отношений по принципу «Заказчик – Поставщик» является по своей сути изменением поведения, привычек и мышления в первую очередь руководителей, каждый из них должен понимать роль Заказчика и уметь ответить на следующие вопросы:

Кто ваш Заказчик?
В какой именно работе заинтересован Заказчик?
Какую ценность вы создаёте для Заказчика?
Удовлетворяете ли вы потребности вашего Заказчика полностью, точно в срок, с должным качеством и минимальными затратами?
Существует ли работа, не имеющая Заказчика?
Кто ваш Поставщик?
Знает ли ваш поставщик о ваших потребностях и о том, что создаёт для вас ценность в его работе?
Обеспечивает ли работа вашего Поставщика удовлетворение ваших требований как их Заказчика?

Идеальным примером работы принципа можно считать такое взаимодействие всех руководителей, при котором они могли бы правильно и честно ответить на все эти вопросы, т. е. понимали бы свои роли и обязанности, требования, предъявляемые к их работе.
Цепочка функционирования основного процесса, таким образом, выстраивается строго в направлении удовлетворения потребностей Заказчика. Каждый отчётливо понимает, что необходимо его Заказчику и удовлетворяет его потребности в соответствии с тремя основными направлениями.
Осознание принципа и формирование отношений согласно этому принципу необходимо в любой организации вне зависимости от её величины и рода деятельности. Формирование описанных отношений уже само по себе укрепляет здоровье любой организации и определяет чёткие направления работ. Само формирование отношений является продолжительным и кропотливым процессом, требующим терпения и постоянной работы руководителей.
Берите на вооружение данный принцип уже сейчас. Начинайте переходить в вашем коллективе на термины «Заказчик» и «Поставщик», ставьте себя на место ваших Заказчиков, определяйте в чём заключается ценность, обучайте своих подчинённых. Вскоре вы непременно получите результаты.

Статья подготовлена на основании материала из книги «Бережливое производство для руководителей» , 2014 г. Ф.А. Семенычев. Специально для LeanBase.ru

Клиент против потребителя: в чем разница?

Покупатель и потребитель — два слова, которые часто используются взаимозаменяемо, но они не являются взаимозаменяемыми.

Каждый из них по-своему относится к вашему бизнесу, и это важно понимать. Читайте дальше, чтобы узнать о ключевых различиях между каждым термином и о том, как они связаны с вашей прибылью.

Кто такие потребители в бизнесе?

Потребитель — это любое лицо, использующее продукт или услугу в личных или деловых целях.

Кто такие клиенты в бизнесе?

Покупатель — это любое физическое или юридическое лицо, приобретающее продукт или услугу. Два типа клиентов — это торговые клиенты, которые не используют то, что они покупают, и конечные потребители, которые используют то, что они покупают. Все клиенты важны, потому что они делают бизнес прибыльным.

Какая разница между покупателем и потребителем?

Клиент всегда покупает продукт или услугу, но может не быть конечным пользователем. Потребитель всегда является конечным пользователем продукта или услуги, но, возможно, не приобрел их. Клиент становится потребителем, если он совершает покупку и сам использует продукт или услугу.

Покупатели могут подарить потребителям продукт, перепродать его в оригинальной форме или как нечто новое, а также назначить продукт или услугу для использования определенной группой потребителей. Например, библиотека покупает компьютеры (клиент) для использования посетителями библиотеки (потребитель).

Момент, когда клиент может стать потребителем, может быть сложным для понимания, поэтому давайте рассмотрим пример. Скажем, кофейня покупает кофейные зерна, которые затем перепродает людям, которые приходят в магазин. Кофейня — клиент.

Тот, кто приходит в магазин, чтобы купить кофе, является покупателем в момент покупки, но становится потребителем, если сам пьет кофе. Если человек, купивший кофе, купил его для кого-то другого, он остается покупателем, а потребителем является тот, кто его пьет.

Основные различия между клиентом и потребителем

Запоминание разницы между клиентом и потребителем основано на трех ключевых вещах: кто, мотивация и оплата.

Покупатель — это организация или физическое лицо, приобретающее продукт или услугу с намерением перепродать, подарить или использовать их. Клиент всегда совершает платеж.

Потребитель — это любой, кто использует продукт или услугу, но не всегда платит за них.

Клиенты и служба поддержки потребителей

У всех предприятий есть клиенты, но не у всех предприятий есть потребители. Разница между ними важна, потому что она помогает вам иметь правильные методы поддержки для вашей конкретной клиентуры.

Например, как упоминалось выше, оптовый торговец текстилем продает другим предприятиям (покупателям), которые изготавливают одежду из текстиля, используемого потребителями. Оптовому продавцу нужна служба поддержки клиентов для предприятий, которые покупают этот текстиль, а не группа поддержки, которая отвечает на вопросы потребителей о задержках доставки.

Бизнес, у которого есть как клиенты, так и потребители, нуждается в методах поддержки, специфичных для обеих аудиторий. Например, корпоративный бизнес, который покупает программное обеспечение для повседневной работы своих сотрудников, является одновременно клиентом и потребителем. В этом бизнесе может быть менеджер по работе с клиентами, который занимается корпоративной стороной поддержки, например вопросами оплаты, и постоянная группа поддержки, которая отвечает на вопросы сотрудников (потребителей) о том, как использовать ваши продукты.

Клиент и потребитель Примеры

Давайте рассмотрим несколько примеров сценариев с участием клиентов и потребителей.

Примеры клиентов

Предприятие, которое покупает текстиль для изготовления одежды для перепродажи, является клиентом.
Компания-производитель покупает детали для сборки автомобиля. Компания-производитель является заказчиком.
Повар, который покупает продукты в продуктовом магазине для приготовления пищи в своем ресторане, является клиентом.
Покупатель покупает лежанку для своей собаки в зоомагазине.

Примеры потребителей

Потребитель идет в библиотеку, чтобы воспользоваться бесплатным Wi-Fi.
Потребитель получает подарок на день рождения от друга.
Сотрудник, использующий программное обеспечение на работе для выполнения повседневных обязанностей, является потребителем.
Тот, кто получает бесплатный образец при посещении магазина, является потребителем.

Примеры между покупателем и потребителем

Покупатель, который покупает продукты в магазине, чтобы готовить себе и своей семье, также является потребителем.
Покупатель, покупающий новую мебель для дома, также является потребителем.
Покупатель, который покупает билет в кино, а затем смотрит фильм, также является потребителем.
Клиент, который покупает программное обеспечение для себя, чтобы использовать его на работе, также является потребителем.

Over To You

Скорее всего, ваш бизнес продает что-то кому-то или какой-то организации, но тот, кому вы продаете, может не быть конечным пользователем. Важно знать разницу при работе со службой поддержки клиентов, поскольку это поможет вам адаптировать методы поддержки к нужной аудитории.

Темы:

Привлечение клиентов

Не забудьте поделиться этим постом!

Связанные статьи

hubspot.com/service/customer-needs»>
16 типов потребностей клиентов (и как их удовлетворить)

24 марта 2023 г.
Какое хорошее соотношение LTV и CAC?

10 февраля 2023 г.
com/service/customer-referral-program»>
Как создать сильную реферальную программу для клиентов в 2023 году [идеи и примеры]

09 февраля 2023 г.
Стоимость привлечения клиента: как рассчитать CAC [+критерии и формулы, которые нужно знать]

18 января 2023 г.
Retention: Where Should You Focus in 2022?» data-article-href=»https://blog.hubspot.com/service/customer-acquisition-vs-retention»>
Привлечение и удержание клиентов: на чем следует сосредоточиться в 2022 году?

30 августа 2022 г.
Как попросить рекомендацию у клиента [+ Лучшие шаблоны писем]

13 июля 2022 г.
hubspot.com/service/customer-acquisition-specialist»>
Кто такой специалист по привлечению клиентов? Плюс зачем он нужен

01 июля 2022 г.
Что такое клиентская база? Полное руководство на 2022 год

28 апр. 2022 г.
hubspot.com/service/subscription-business-model»>
Что такое бизнес-модель подписки и как она работает?

25 февраля 2022 г.
Полное руководство по привлечению клиентов на 2023 год

10 нояб. 2021 г.

Клиент – определение и значение

Клиент – это лицо или компания, которая получает, потребляет или покупает продукт или услугу и может выбирать между различными товарами и поставщиками. Основная цель всех коммерческих предприятий — привлечь клиентов или клиентов, и заставить их купить то, что есть в продаже. Они также пытаются побудить их продолжать возвращаться. В основе маркетинга лежит хорошее понимание потребностей и ценностей клиента.

Мы часто называем клиентов, у которых есть отношения с поставщиком, клиентами . Кроме того, люди, которые нанимают услуги профессионала, являются клиентами, а не заказчиками. Например, у юриста есть клиенты.

Когда покупатель что-то покупает, продавец сразу сосредотачивается на следующем. Однако с клиентом цель состоит в том, чтобы развивать отношения.

Во многих случаях отношения клиент-поставщик становятся похожими на партнерство. Обычно это не происходит с клиентами.

Согласно American Express, подход к привлечению новых клиентов состоит из 7 шагов:

Определите своего идеального клиента.
Узнайте, где живут ваши клиенты.
Знай свой бизнес вдоль и поперек.
Позиционируйте себя как ответ.
Попробуйте маркетинг прямого отклика.
Создавайте партнерские отношения.
Последующие действия.

После того, как покупатель совершил покупку, продавец сосредотачивается на следующей. Однако с клиентами отношения длятся намного дольше.

Компании, ориентированные на клиента

Большинство сотрудников согласны с пословицей «Клиенты всегда правы», потому что довольные клиенты покупают вещи и с большей вероятностью вернутся. Компания, которая в первую очередь ориентируется на клиентов, известна как , ориентированная на клиента .

Другими словами, клиентоориентированные предприятия не делают основной акцент на продукте или продажах.

С начала века все больше компаний полностью ориентируются на клиента. Это связано с появлением Интернета и электронной коммерции.

Интернет-продавцы внимательно следят за своими отношениями со своими покупателями; часто просят оставить отзыв. Они собирают данные о поведении посетителей в Интернете и моделях покупок. Интернет-продавцы делают это, потому что хотят улучшить свой покупательский опыт.

Интернет-продавцы стремятся адаптировать свои предложения к потребностям и предпочтениям своих клиентов.

Клиент и потребитель

Клиенты часто также являются потребителями. Другими словами, они часто являются конечными пользователями. Термины «клиенты» и «потребители» означают одно и то же, если человек, покупающий что-либо, также потребляет или использует это.

Клиенты, в отличие от продавцов или реселлеров, обычно (но не всегда) являются конечными пользователями любого товара или услуги, за которые они заплатили.

Несмотря на то, что эти два термина очень похожи, между ними есть основное различие. Клиенты — это люди, компании или организации, приобретающие товары и услуги.

Как только клиенты потребляют то, что они купили, они также становятся потребителями. Чтобы мы могли классифицировать кого-либо как потребителя, должно быть какое-то потребление или использование.

Иногда покупатели и потребители – разные люди. Например, если я покупаю детское питание, я являюсь покупателем, а моя маленькая дочь — потребителем. Она ест еду, а не я.

Мы также используем термин «конечный потребитель», чтобы подчеркнуть, где находится конец пути для продукта или услуги.

Категории клиентов

Существует множество различных типов клиентов:

B2C

B2C расшифровывается как B usiness-to- C ustomer. Например, когда я покупаю кофе в ларьке на вокзале, это событие B2C.

B2B

Термин означает B бизнес-до- B Бизнес. Например, когда владелец кофейного киоска покупает кофе у поставщика; оба они являются предприятиями.

C2B

C2B расшифровывается как C ustomer-to- B бизнес. Например, когда я продаю свое золотое кольцо в ломбард или в ювелирный магазин.

C2C

C2C расшифровывается как C ustomer-to- C ustomer. Например, когда я хочу продать свою машину в частном порядке другому человеку. eBay — это огромный рынок C2C и B2C.

Стив Джобс (1955–2011), соучредитель, председатель и главный исполнительный директор Apple Inc., однажды сказал: «Наша ДНК — потребительская компания — для каждого отдельного клиента, который голосует за или против. Вот о ком мы думаем. И мы считаем, что наша работа заключается в том, чтобы взять на себя ответственность за полный пользовательский опыт. А если не на должном уровне, то это наша вина, прямо и просто». (Изображение: адаптировано с сайта macobserver.com)

Согласно Онлайн-словарю этимологии , этот термин впервые появился в английском языке в четырнадцатом веке. В то время оно означало «таможенник». В начале пятнадцатого века оно также означало «покупатель».0003

Термин произошел от англо-французского custumer , который произошел от средневековой латыни custumarius.

Только в 1540-х годах люди начали использовать этот термин в его нынешнем значении. Его нынешнее значение — «человек, с которым кто-то имеет дело». Шекспир использовал это слово, говоря о проститутке.

Генри Форд (1863-1947), основатель Ford Motor Company, однажды сказал: «Заработную плату платит не работодатель. Работодатели только распоряжаются деньгами. Зарплату платит клиент. (Изображение: Википедия)

Идиомы клиентов

Скользкий клиент

Идиома относится к людям, которые лживы, а также умны. Мы также используем его для неуловимых людей. Другими словами, люди, которых трудно придавить.

Жесткий клиент

С этим человеком нелегко иметь дело. Это также может означать кого-то, кого трудно удовлетворить. Например: «Полина — требовательный клиент, я бы на вашем месте держался от нее подальше».

Некрасивый клиент

Некрасивые клиенты — это люди, которые легко могут стать агрессивными или даже злобными. Как в: «Когда Барри выпьет, он может быть уродливым клиентом. Я видел, как он внезапно бросал вещи в людей только потому, что ему не нравилось, как они на него смотрели».

Неловкий клиент

Это неловкий человек, с которым трудно иметь дело или которому трудно угодить. Они также могут вызывать проблемы. На самом деле, во многих случаях они намеренно создают проблемы. Они ведут себя не так, как вы ожидаете.

Крутой клиент

Крутой клиент никогда не паникует. Этот человек остается спокойным и собранным; даже в тревожных ситуациях.

Ваш целевой клиент

Рекламодатели стараются ориентировать свои сообщения на людей, которые будут заинтересованы в содержании рекламы.