Уровни продуктовых дизайнеров и зарплаты | by Саша Окунев | /designer

Unsplash

Отвечаю на вопрос, который много раз задавали: чем отличаются уровни дизайнеров и как понять свой. Все указанные цифры гуляют ниже или выше на 10–20 000 ₽ в зависимости от города и компании и в этих оценках я опираюсь на свои ощущения и разговоры с другими дизайнерами из индустрии.

Начнём с самого старта карьеры.

— это сырой дизайнер, с опытом меньше года, который прошёл правильные дизайн-курсы, собрал портфолио и попал на стажировку в крупную компанию. Это почти джуниор, но достаточно везучий, чтобы убедить на собеседовании, что он вырастет во что-то полезное. Джуниор в одной компании может пойти на стажировку в другую, более крупную. Стажировки могут быть даже неоплачиваемые и это всё равно прекрасная возможность попасть в продуктовый дизайн, от которой я бы не отказывался. Однако, мы не практикуем такие, стажёры в Озоне тоже получают зарплаты.

— это сырой дизайнер с опытом около года, который получил постоянное вакантное место после стажировки или сразу. Его нужно вести большую часть времени, иначе он наворотит пиздец. Это тот, кто изучил дизайн-курсы, собрал портфолио, не вляпался в фриланс в начале карьеры и уже может решать дизайн-задачи под присмотром наставника. Нельзя просто взять и за месяц стать джуниором, это тоже требует месяцы практики. Может по тщательно описанной задаче сделать то, что попросили, но способен утопить вопросами. Хорошо, когда задаёт вопросы, воспринимает фидбэк и стремится к самостоятельным решениям. К сожалению, ещё не может держать слово и оценивать сроки точно, склонен переоценивать свои возможности и не видеть подводные камни. Джуниоры в среднем по рынку зарабатывают от 50 000 до 90 000 ₽.

В джуниоры может прийти человек с нерелевантным опытом из другой творческой области (веб-дизайн, аналитики, SMM, кодинг) и через полгода сделать апгрейд. Это хороший вариант, поскольку такие джуниоры уже открывали Фигму, понимают, что происходит, способны держать слово и с ними приятнее работать.

— это дизайнер с правильным опытом 2–3 года, который наиболее эффективен в среде дизайн-команды, однако ему нужен более опытный лид, который скорректирует неудачные решения. Однако, большинство задач он может решать автономно. Мидл — это дизайнер, которого прокачали из джуниора на протяжении года-двух в правильном месте. Может запилить целый сценарий в одно лицо. Мидл+ — это прокачанный мидл, количество правок у которого становится ниже, а количество выполненных обещаний — выше. Однако, ещё не может быть автономен. Мидлы в Москве зарабатывают в среднем от 100 000 до 140 000 ₽ в месяц. Если мидл способный, он становится автономным от лида через год-два.

— это дизайнер с правильным опытом более трёх лет, которому достаточно скиллов, чтобы работать полностью автономно, исследовать проблемы для решения самостоятельно и даже помогать другим дизайнерам. Именно таких я и ищу. Он в принципе может эффективно работать без дизайн-лида, сам себе дизайн-команда, знает о проекте всё и без пяти минут PM. Может запилить целую интерфейсную систему в одно лицо, декомпозировать задачи и умеет держать сроки, знает в своей области всё. В среднем по рынку синьёр может претендовать на зарплату от 140 000 до 240 000 ₽, в зависимости от того, насколько точно он подходит в определённое место, насколько хорошо развиты софт-скилы, понимает ли он свой фокус и имеет ли горячий контр-оффер.

Про зарплаты в 300 000 ₽ на линейных, не руководящих позициях можно услышать только в курсах про то, как стать успешным веб-дизайнером, это полный неадекват.

Такие деньги можно зарабатывать либо:

• Не в России, работая удалённо на иностранные компании
• Если у тебя наработана жирнющая клиентская база на фрилансе, что требует годы в агентствах, нереально сложно в одиночку и неспокойно
• Если ты хорошо залетел в госкомпанию и умеешь дружить
• Если ты ведёшь инфоцыганские курсы про то, как стать успешным веб-дизайнером. Хотя последнее уже не про дизайн.

Я веду /designer — телеграм-канал, паблик и сайт о продуктовом дизайне, карьере дизайнера и дизайн-менеджменте.

Если считаешь этот пост полезным, насыпь хлопков, зажав кнопку Claps, пока на счётчике не будет 50+. Это бесплатно и поможет продвинуть пост.

Как понимать junior, middle, senior в дизайне? / Skillbox Media

Дизайн

#статьи

• 11 янв 2022

• 0

Что должны уметь дизайнеры разного уровня.

Vkontakte

Twitter

Telegram

Скопировать ссылку

Иллюстрация: Polina Vari для Skillbox Media

Редакция «Дизайн» Skillbox Media

Пишем про дизайн и искусство. Всё, что вы хотели знать о настоящем, прошлом и будущем визуальной культуры.

Вопрос от читателя:

В чём разница между джуниором, мидлом и сеньор-дизайнером?

Виктория,
Санкт-Петербург

На этот вопрос ответил Данияр Шарипов.

Джуниор-дизайнер должен пользоваться основным функционалом пакета Adobe (Photoshop, Illustrator), искать и обрабатывать референсы, работать над внутренними проектами, подбирать шрифты. В студии или компании джуниор обычно выполняет простые задания: готовит и дорабатывает типовые макеты, вносит правки. Для работы ему понадобятся, например, Pinterest, Dribbble, Unsplash. На начальном этапе они помогут развить насмотренность и быстрее находить референсы для проектов. Начинающего дизайнера обычно курирует мидл или сеньор.

Джуниор может стать мидлом, если не боится предлагать идеи, постоянно учится и воспринимает фидбэк от наставника. В отличие от начинающего специалиста, мидл умеет принимать решения, не советуясь с руководителем, у него достаточно прокачан тайм-менеджмент — он сам устанавливает срок выполнения задач. Мидл может отличать «плохой» дизайн от «хорошего», должен уверенно пользоваться пакетом Adobe (Photoshop, Illustrator), хотя бы немного разбираться в 3D- и motion-дизайне.

Мидл уже самостоятельно реализует некоторые дизайн-проекты, а также общается с заказчиком и презентует ему результат работы. Такому специалисту полезно освоить программы для управления проектами, чтобы отслеживать процесс и грамотно планировать время: например, Trello, Notion.

Дизайнер, который стал максимально самостоятельным, переходит на позицию сеньора. Сеньор умеет делать всё, что и мидл, плюс ему надо управлять командой, работать с крупными клиентами и переключаться между проектами.

Основные программы, которыми должен в совершенстве владеть сеньор: Photoshop, Illustrator, Figma, CorelDraw. Если есть проекты, связанные с 3D, анимацией или интерактивной инфографикой, нужно разбираться и в After Effects, 3ds Max, Maya. На этом уровне дизайнеру полезно уметь пользоваться более сложными программами для управления командами — например, Asana.

Часто сеньор и арт-директор — один и тот же человек. Если же позиции в компании две, сеньор контролирует выполнение работ, а арт-директор также работает над самыми важными проектами и руководит джуниорами.

Vkontakte

Twitter

Telegram

Скопировать ссылку

Научитесь: Осознанная карьера. Как найти дело по душе
Узнать больше

Дизайнеры создали удобную и функциональную тележку для пикников и вечеринок
07 апр 2023

В Pentagram создали айдентику для ИИ Cohere, вдохновившись биологией
06 апр 2023

«Сбер» представил новую версию нейросети Kandinsky — Kandinsky 2.1: как ей пользоваться
06 апр 2023

Понравилась статья?

Да

Руководство команды дизайнеров по прокачке | от Дизайнерского фонда | Design Insights from Designer Fund

Коллективу дизайнеров с отличной системой повышения квалификации легче удерживать дизайнеров, которых они так усердно нанимали.

С практической точки зрения, повышение уровня может быть напрямую связано с карьерным ростом, должностями, диапазоном заработной платы и тем, насколько ценным является сотрудник. И в более широком смысле, он поддерживает повседневное выражение ценностей компании, что обеспечивает внутреннюю мотивацию и цель, необходимые для того, чтобы человек чувствовал себя удовлетворенным своей работой.

• Уточнить роли и обязанности для более эффективного сотрудничества в команде дизайнеров и между отделами компании.
• Создайте среду роста, в которой дизайнеры вознаграждаются карьерным ростом.
• Подумайте о ценностях компании, выясните, какое поведение поддерживает их, и соответствующим образом измерьте производительность.
• Проведите комплексную проверку того, какое место кандидаты в дизайнеры занимают в проектной организации и компании в целом, и предоставьте барьеры для справедливой практики найма и справедливой заработной платы независимо от демографических данных кандидата и навыков ведения переговоров.

Все компании должны думать о выравнивании по мере их роста. Но, к сожалению, существует мало лучших практик эффективного прокачки уровней, и мало информации по этой теме публикуется публично. Как сказала нам Рианнон Белл, вице-президент NerdWallet по UX и дизайну: «Я не думаю, что в индустрии дизайна существует золотой стандарт. Люди сами придумывают».

И, возможно, на то есть веская причина. Эффективная система выравнивания, звания и производительности должна быть уникальным отражением ценностей компании. Универсального процесса просто недостаточно.

Мы поговорили с ведущими дизайнерами из таких компаний, как Inkling, GoPro, PlanGrid, Strava, Gusto, Lookout, Coursera и NerdWallet, и обнаружили, что их уровни сильно различаются. Но вот несколько общих моментов, которые следует учитывать, если вы являетесь руководителем группы дизайнеров, руководителем стартапа или руководителем отдела кадров, когда вы составляете план выравнивания (или повторного выравнивания) для своей компании. Благодаря Coursera мы также включили особый взгляд на процесс выравнивания и новые рубрики 5-летней компании.

Лучший способ повысить уровень проектной организации — сделать это одновременно с остальной частью компании, с другими командами, такими как продукт, инженеры и маркетологи. И если одновременный процесс повышения уровня невозможен, обязательно откалибруйте свои уровни в соответствии с существующими уровнями других команд. Выравнивание не делается в вакууме, даже если оно предназначено только для вашего отдела: будьте прозрачны с описаниями уровней вашей команды, заручитесь поддержкой заинтересованных сторон, не входящих в команду дизайнеров, и убедитесь, что вы философски согласны с остальными компания.

Для этого есть несколько практических причин. Когда уровни в разных отделах соответствуют степени влияния друг друга на продукт и людей, это проясняет роли, предлагает естественных партнеров и объединяет сотрудников из разных дисциплин, чтобы взять на себя ответственность за общие проблемы и решать их вместе. Это также упрощает горизонтальные перемещения: например, менеджеру по продукту, переходящему в дизайн, или дизайнеру, переходящему в инженерию, будет легче найти подходящую роль, если рамки и пути карьеры совпадают.

Компании обычно назначают специального центрального лидера из своей команды талантов/HR, чтобы возглавить процесс выравнивания для одного или нескольких отделов. Руководители групп, например менеджеры по дизайну, участвуют в создании уровней должностей, соответствующих отдельным ролям. Руководители и руководители отделов подписывают уровни и следят за тем, чтобы они были откалиброваны между командами. В ходе недавнего процесса выравнивания Coursera они наняли на полную ставку директора по обучению и развитию (который ранее руководил организационным развитием в Google), чтобы он сотрудничал с их главой отдела кадров и руководил большей частью процесса выравнивания. Они также наняли консультанта по компенсациям для определения диапазонов компенсаций, который не участвовал в определении конкретных уровней, но был вовлечен в общий процесс.

Если вы являетесь частью руководящей группы, возглавляющей процесс выравнивания, найдите время, чтобы поговорить с сотрудниками о том, почему вы считаете это важной инициативой, почему сейчас самое подходящее время, как вы ожидаете, что это повлияет на долгосрочную деятельность компании. и какую пользу это принесет отдельным дизайнерам. Это имеет решающее значение в тех случаях, когда сотрудники негативно относятся к выравниванию или беспокоятся о том, какое влияние это окажет на их карьеру.

Будьте прозрачны в своих планах и тактических планах, потому что вы хотите не запутать сотрудников разговором о том, каков будет их «новый» уровень в будущем. Составьте временную шкалу для этих основных вех, а также более детализированные задачи, которые ваша команда возьмет на себя во время прокачки:

1. Решите, как структурировать уровни и заголовки.
2. Определите, как выглядит каждый уровень работы или роль.
3. Назначить определенные уровни текущим сотрудникам.
4. Поделитесь новой структурой должностей со всей компанией.
5. Поговорите один на один с отдельными сотрудниками об их новом уровне. [Совет: убедитесь, что все беседы один на один происходят в течение 1–2 недель после того, как компания раскрыла рубрику высокого уровня.]

Поделитесь этой хронологией со всей компанией и постоянно обновляйте ее.

Например, Coursera начала недавний процесс выравнивания с собрания команды, на котором их руководство представило обоснование предстоящего выравнивания и представило свои сроки. По мере продвижения они использовали все встречи и электронные письма, чтобы сообщить «Мы здесь» на временной шкале. «Разработка этого процесса и его продуманность были для нас очень полезными. Никто не был удивлен», — сообщает Минджон Ким, менеджер по дизайну Coursera, который видел, как команда выросла с одного дизайнера (она) до более чем двадцати.

Сколько уровней должно быть в компании? Правильного ответа нет, и в дикой природе вы обнаружите огромные различия в количестве уровней в разных организациях.

Небольшой стартап с одним или двумя дизайнерами может начать с одного или двух совершенно неформальных уровней. Другой стартап может использовать четыре уровня, например, младший дизайнер, старший дизайнер, менеджер по дизайну и директор по дизайну. Многие стартапы более поздних стадий, с которыми мы говорили, такие как Coursera, имеют семь уровней в своей проектной организации, как и инженерная команда Facebook (по состоянию на 2015 год), в то время как у GoPro есть 12, чтобы дать сотрудникам более быстрое ощущение прогресса. А уровни Microsoft пронумерованы примерно от 37 до 80 (по крайней мере, для разработчиков программного обеспечения — отчеты разнятся).

Но есть одна тенденция: чем крупнее компания, тем выше ее разрешение. Обычно первые несколько лет все начинается с простого. Несколько стартапов на стадии роста выразили стремление к простоте выравнивания, чтобы учесть неоднозначность смены ролей, возникающую при быстром масштабировании команды. Существует также стремление к «плоской» структуре принятия решений: многие компании хотят дать возможность людям на всех уровнях своей организации принимать самостоятельные решения, поэтому они выбирают более короткую иерархию, если таковая имеется, на первых порах.

Повышение уровня — отличная возможность кристаллизоваться и прославить ценности компании. Должностные инструкции и критерии оценки должны определять ожидания относительно того, как сотрудник должен влиять на свой продукт, свою команду и бизнес в целом, а также создавать основу для поощрения поведения, ориентированного на ценность, положительными оценками и продвижением по службе.

Компании различаются по тому, насколько конкретными и предписывающими должны быть должностные инструкции. Одна команда, с которой мы говорили, считает, что конкретные поведенческие примеры являются наиболее объективной мерой поведения, поддерживающего ценности компании. При таком подходе команды разрабатывают иллюстративные сценарии, чтобы объяснить тип деятельности и отношения, которые они ожидают от своих сотрудников.

Например, если компания ценит сотрудничество между командами, конкретным поведенческим примером может быть: «Старший дизайнер добровольно помогает другой команде в выходные дни, не спрашивая об этом». Но если компания ценит скорость выпуска функций, должностные инструкции могут основываться на количественных показателях, таких как «Дизайнер выпускает 2 новых функции в квартал». Как видите, должностные инструкции являются уникальным отражением ценностей компании и могут сильно отличаться от бизнеса к бизнесу, даже на одном уровне и в одной отрасли.

Другая команда, с которой мы говорили, выразила обеспокоенность тем, что очень специфические должностные инструкции заставляют сотрудников работать в рамках ограничений, установленных руководством, что ограничивает свободу и автономию в рамках ролей, которые так важны для стартапов на стадии роста. Они изучают подход, в котором они определяют основные ценности и ожидают, что старшие сотрудники будут более тщательно их реализовывать, в то время как они оставляют повседневную специфику более открытой.

Coursera недавно прошли первый официальный процесс выравнивания в масштабах всей компании и использовали следующие структуры рубрик в качестве основы для своих описаний уровней.

Одним из самых больших мотиваторов сделать это в качестве 5-летней компании было показать четкий путь к продвижению для отдельных участников (ICs). Раньше вам нужно было стать менеджером, чтобы повысить уровень. Поэтому они создали разные рубрики для дизайнеров (IC) и дизайнеров. У каждой роли «Исследователь», «Написание продукта» и «Менеджер по дизайну» есть своя таблица.

В приведенной ниже рубрике «Создатели в дизайне продукта» есть 7 уровней, идущих вниз по левой стороне. Уровни сопровождаются заголовком, а два уровня иногда объединяются в один. В верхней части есть 5 приоритетных областей, которым команда дизайнеров Coursera уделяет первостепенное внимание, например «Понимание пользователей, сочувствие и защита интересов», организованные по темам. Существует специальная 6-я колонка, посвященная ценностям Coursera, а именно «Совершенствование, Глубокая Честность, Смелость и Солидарность».

Команда добавляет конкретные ожидания в отношении ролей и обязанностей для каждой из этих основных областей в полях, посвященных каждому уровню, например:

• Рассказывание историй: может делать наброски и рассказывать о дизайне, используя образ и историю дуги, основанной на мышлении пользователя, мотивации и ключевых задачах с течением времени.
• Системное мышление: может понять и проиллюстрировать, как детали вписываются в общую картину для пользователя и продукта, платформы и компании.
• Выражение бренда: воплощает в жизнь атрибуты бренда Coursera во всем продукте, чтобы вдохновлять учащихся и партнеров.
• Влияние: Приводит группы к консенсусу в отношении наилучшего дизайнерского решения с помощью вклада. Берет на себя ответственность за решения. Смелый! Принимает трудные решения или идет на разумный риск.

Столбец «Область и влияние» объединяет все вместе и резюмирует влияние уровня. Область действия Уровня 2 может заключаться в выполнении проектов под руководством руководителя проекта или менеджера. Дизайнер уровня 3 может самостоятельно браться за разумно определенные проекты, а на уровне 4 дизайнер начинает решать более неоднозначные и сложные проблемы. На уровне 5 и выше дизайнер демонстрирует влияние за пределами непосредственного проекта или проектной группы, повышая производительность и уровень навыков всей команды дизайнеров и влияя на весь бизнес.

У каждой роли «Исследователь», «Писатель продукта» и «Менеджер по дизайну» есть своя таблица.

Рубрика «Менеджер» имеет аналогичную структуру с различными областями фокусировки, чтобы отразить их мастерство. Менеджеры должны быть уровня 4 и выше, и их титулы должны отличаться от званий Создателей.

Например, их общие темы охватывают «Организационную эффективность» и «Управление персоналом и построение культуры», в отличие от тем Maker «Знание», «Ремесло» и «Влияние». Столбец, посвященный ценностям Coursera, остается.

Уровни должностей, как правило, остаются конфиденциальными между сотрудником и их менеджерами, а названия должностей являются общедоступными. Точно так же, как каждая компания по-своему подходит к уровням должностей, не существует единственно правильного способа присваивать должности.

Большинство компаний «раздавливают» несколько уровней в меньшее количество наименований:

«Дизайнер» = уровни 1 и 2

«Старший дизайнер» = уровни 3, 4 и 5

«P ” или “Директор по дизайну” = уровни 6 и 7

Сквоширование заголовков упрощает доступ к внешним заголовкам для людей за пределами компании. Это также может дать людям небольшое пространство для роста и продвижения по службе в рамках их текущей должности, а также некоторую конфиденциальность от коллег относительно того, в какой именно группе заработной платы они находятся.

Многие компании отмечали важность создания должностей и уровней, участники (ICs), чтобы продвигать свою карьеру, не становясь менеджерами. Тот, с которым мы говорили, имеет гибкую систему уровней и званий, которая легко приспосабливается к такому типу карьерного роста и переключению между фокусами. Вот как это выглядит:

Для каждой дисциплины (например, дизайн) соедините заголовки, которые указывают (1) чью-то сферу влияния на продукт и (2) их сферу влияния на людей.

(1) Сфера влияния на продукт

Должности повышаются по мере расширения сферы деятельности сотрудника. Например, сфера деятельности младшего дизайнера может быть ограничена функцией, в то время как все более высокие уровни могут работать над набором функций, областью продукта, продуктом, линейкой продуктов, несколькими линиями продуктов или демонстрировать влияние в масштабах всей отрасли.

Примеры наименований для этого компонента могут быть следующими:

• Младший/ассоциированный сотрудник (например, примерно 1-2 года опыта)
• Дизайнер (примерно 3-5 лет, например)
  4 Старший дизайнер
  • Руководитель
  • Партнер

  (2) Сфера влияния на команду

  Должности отражают, сколько других сотрудников, сколько и нет ли. Отдельные участники не управляют людьми, но другие сотрудники могут руководить одной командой, несколькими командами, всей проектной организацией или компанией.

  Образцы названия для этого компонента могут быть:

  • IC
  • Лидерство [WHO управляет ICS]
  • Manager [Who Manage Manage]
  • Директоров [Who Manage]
  • .
  • Вице-президент [кто управляет директорами]

  Результат: Парные должности

  Вот несколько примеров должностей в этой системе: .

• Главный директор: человек, который управляет несколькими менеджерами по всем продуктам одной линейки продуктов.
• Главный дизайнер: высокопоставленный разработчик интегральных схем, который не управляет сотрудниками, но имеет влияние во всей отрасли. Например, Susan Kare на Pinterest не занимается управлением, но она очень влиятельная фигура в области дизайна, с десятилетиями культовой работы, функциями Музея современного искусства и т. д.

С этим подход, у отдельных сотрудников есть место для карьерного роста так же, как и у менеджеров, и люди могут легко переключаться между акцентом на личном вкладе и управлении, а не застревать на «дорожке».

Стартап Gusto, занимающийся кадрами и расчетом заработной платы, пошел другим путем и полностью удалил названия. На их страницах вакансий рекламируется вакансия «Дизайн продукта», а не такой титул, как «Старший дизайнер» (хотя они различают управленческие роли, чтобы привлечь кандидатов, ориентированных на управление). Они использовали этот подход, чтобы поддержать ценность своей компании «отсутствие эго» и упростить организацию, среди прочего.

В целом они сообщают о положительном влиянии, особенно в сфере рекрутинга, где в их поток входят отличные кандидаты, которые в большей степени соответствуют ценностям компании. И небольшое изменение формулировки с «старший специалист по обслуживанию клиентов» на «я вхожу в команду по уходу» отражает дух сотрудничества в их команде.

Есть еще несколько уроков. Например, они обнаружили, что их новый подход сделал их списки вакансий неблагоприятными для SEO, поэтому общий объем их заявок уменьшился. И после этого изменения сотрудники Gusto стали больше спрашивать о своем карьерном пути, поэтому компания планирует внедрить внутреннее выравнивание, чтобы отметить вехи роста.

Поиск правильной системы прокачки для вашей команды является основой ее долгосрочного здоровья. Если все сделано правильно, это может помочь вам удержать ваших сотрудников, создать для них богатое будущее в вашей компании, облегчить сотрудничество и направить решения о найме. Какой бы подход вы ни выбрали, разработайте его продуманно, прозрачно делитесь планами со своей организацией и используйте его как возможность направить лучшие ценности вашей компании на повседневные приоритеты ваших сотрудников.

Как HR видит карьерный путь дизайнера — Мысли о том, чтобы быть «старшим дизайнером» | Автор Tamir Pomerantz

Я провел 3 года из своих 6 лет в качестве дизайнера продуктов в SimilarWeb, глобальной компании с более чем 500 сотрудниками, которая измеряет трафик в цифровом мире. Я начал работать дизайнером продуктов в 2017 году, в 2018 году стал старшим дизайнером продуктов, затем ушел работать подрядчиком в Google на 9 месяцев и вернулся в SimilarWeb в качестве отдельного участника в команде дизайнеров продуктов.

Недавно, чтобы помочь дизайнерам расти и учиться в компании, а также удерживать сотрудников на более длительный срок, отдел кадров проконсультировал меня по созданию управляемой «дорожки» для продвижения в качестве дизайнера в компании.

В настоящее время в SimilarWeb есть четыре «уровня» дизайнеров: младшие дизайнеры, дизайнеры, старшие дизайнеры и менеджер по дизайну. Дизайнеры традиционно продвигались по службе в определенные заранее определенные моменты своей карьеры, в зависимости от времени работы в этой области. Руководству было любопытно: помимо многолетнего опыта, что отличает дизайнера от старшего дизайнера?

Эта статья предназначена для дизайнеров , которые работают в средних и крупных организациях и хотят узнать больше о том, что значит расти как дизайнер в своей организации.

Одной из причин, побудивших написать это, было чтение Хелены Сео (DoorDash) «Проектирование карьерной лестницы для дизайнера продукта », где она описала, почему эти иерархии и достижения имеют решающее значение как для дизайнера, так и для менеджмента.

Давайте обсудим:

• Роль отдела кадров в получении заветного звания «старший»/«менеджер»
• Почему отдел кадров заботится о вашей должности?
• Каков уровень влияния дизайнера на организацию?
• Как дизайнер определяет «старшего дизайнера»?
• Когда пора искать работу в новой организации?

HR предложил четыре этапа карьерного пути дизайнера

Из разговора с HR о развитии карьеры я узнал следующее: для HR эти разные дизайнерские названия определяют уровень оплаты труда. Есть много дизайнеров, только что окончивших школу, со зрелостью, техническими способностями и ориентированным на пользователя мышлением более опытных дизайнеров, но из-за отсутствия профессионального опыта они оказались на младших должностях — с младшим окладом.

(То же самое относится и к дизайнерам с большим стажем работы, но не так много, чтобы показать за это.)

Как дизайнеры обычно получают руководящие должности в организации

Продвижение вверх по дизайн-столбу зависит от двух факторов: считает, что вы готовы к повышению заработной платы, и когда откроется более старшая должность. Достижение высоких ролей похоже на игру на музыкальных стульях: чем выше вы поднимаетесь, тем больше конкурентов на меньшее количество мест.

Текущее состояние отражает неспособность количественно оценить личный вклад в компанию, поэтому HR выбирает наиболее легко измеримую вещь — например, годы работы в организации или начальную зарплату.

Новое предложение для модели старшинства: Дизайнер, влияющий на дизайн

Сказав это — вот скромное предложение для описания роли старшего дизайнера:

Старшинство должно отражать уровень влияния дизайнера на организацию . Если вы старший дизайнер, который занимается очень мелкими и неважными для организации задачами — вы , а не старший дизайнер.
Органический рост в качестве дизайнера означает более существенное влияние на организацию, например, на стратегию, бизнес-цели, восприятие бренда и рабочие процессы.
Кроме того, это означает работу с таким же старшим коллегой из отдела продуктов и исследований и разработок.

Вот 3 качества, которые, по моему мнению, важны для того, кого мы называем влиятельным дизайнером:

• Понимание бизнес-целей
  Способность сотрудничать на стратегическом уровне с менеджерами по продукту и владельцами продукта, оптимизировать и расставлять приоритеты для достижения бизнеса цели. Если работа менеджера по продукту состоит в том, чтобы брать потребности бизнеса и преобразовывать их в продукты и функции, то дизайнер должен понять и осмыслить эти требования.
• Гибкий, адаптируемый и подвижный, проводник перемен
  Старшие дизайнеры часто должны руководить крупными изменениями в компании. Люди, которых вы хотите видеть рядом с собой при изменении стратегии или создании нового продукта, не будут пытаться убедить вас в том, что старый продукт/процесс хорош, и бросить вызов, если это изменение вообще необходимо. Оптимизируйте для клиентов и бизнеса, не забывая при этом о счастье команды разработчиков.
  Это пришло на ум после прочтения Молли Никс (Airbnb) «Определение универсалов в дизайне» — Изучение набора навыков недооцененной сверхдержавы
• Образование и коммуникативные навыки
  Наряду с адаптацией и поддержкой новых дизайнеров влиятельный дизайнер будет обучать людей в организации процессу проектирования. Если новый продакт-менеджер считает, что работа дизайнера состоит в том, чтобы раскрашивать вайрфреймы и рисовать красивые иллюстрации после того, как готовы макеты PM, то работа влиятельного дизайнера заключается в том, чтобы сообщать внутри компании о важности процесса проектирования и методологий, а также о том, как совместная работа с UX влияет на результат. окончательный результат лучше.

Типичный карьерный путь, разделенный на 2 направления — профессиональный и административный

Быть менеджером по дизайну и быть ведущим дизайнером

Иногда мне также нужно напомнить, что это 2 разные роли с разными обязанностями. Одна из них — педагогический авторитет — больше на территории социальных навыков — обеспечение того, чтобы все были счастливы в своих командах, найм новых дизайнеров и их адаптация, а также представление команды дизайнеров в метафорической таблице всякий раз, когда возникает дилемма ролей и обязанностей

Другой — скорее профессиональный авторитет.

Эти две роли могут выполняться одним человеком, но редко можно найти человека, обладающего как навыками межличностного общения, чтобы быть хорошим менеджером и коммуникатором, так и знаниями и опытом, которые можно использовать в качестве профессионального авторитета.

Вы можете прочитать больше о путях ведущего менеджера VS в Alex Jones’s Разветвляющийся путь карьеры

Сочетание вещей, в которых я хорош, вещей, которые мне нравится делать, и вещей, которые нужны моей организации

Сбалансируйте то, в чем вы, естественно, хороши (и наслаждайтесь работой) с потребностями вашей организации

Никто не собирается продвигать вас на руководящую должность, которая никому не нужна, только потому, что это следующий уровень вашей карьеры. Поймите, что нужно компании прямо сейчас, и спросите себя, какие навыки и услуги вы можете предоставить для решения этой конкретной проблемы.

Это связано с японской концепцией Икигай — «причина существования» — объединяющей то, что вы любите , то, в чем вы хороши , то, что нужно миру и то, за что вы можете получить деньги .

Если в вашей организации возникают проблемы с адаптацией новых пользователей, вы можете специализироваться и владеть процессом адаптации. Если есть необходимость согласовать все визуализации данных — вы можете взяться за это и создать дизайн-систему для своих диаграмм и виджетов. Никто не скажет: «Пожалуйста, не решайте ту огромную проблему, которую вы определили, для этого нет конкретной должности».

Речь идет о создании должности, которая подходит как для организации, так и для вас. И если вы действительно можете проявить себя в определенной области, которая не так важна для вашей организации, возможно, пришло время найти новую организацию.