Руководство команды дизайнеров по прокачке | от Дизайнерского фонда | Design Insights from Designer Fund

Коллективу дизайнеров с отличной системой повышения квалификации легче удерживать дизайнеров, которых они так усердно нанимали.

С практической точки зрения, повышение уровня может быть напрямую связано с карьерным ростом, должностями, диапазоном заработной платы и тем, насколько ценным является сотрудник. И в более широком смысле, он поддерживает повседневное выражение ценностей компании, что обеспечивает внутреннюю мотивацию и цель, необходимые для того, чтобы человек чувствовал себя удовлетворенным своей работой.

• Уточнить роли и обязанности для более эффективного сотрудничества в команде дизайнеров и между отделами компании.
• Создайте среду роста, в которой дизайнеры вознаграждаются чувством карьерного роста.
• Подумайте о ценностях компании, выясните, какое поведение поддерживает их, и соответствующим образом измерьте производительность.
• Проведите комплексную проверку того, какое место кандидаты в дизайнеры занимают в проектной организации и компании в целом, и предоставьте барьеры для справедливой практики найма и справедливой заработной платы независимо от демографических данных кандидата и навыков ведения переговоров.

Все компании должны думать о выравнивании по мере их роста. Но, к сожалению, существует мало лучших практик эффективного прокачки уровней, и мало информации по этой теме публикуется публично. Как сказала нам Рианнон Белл, вице-президент NerdWallet по UX и дизайну: «Я не думаю, что в индустрии дизайна существует золотой стандарт. Люди сами придумывают».

И, возможно, на то есть веская причина. Эффективная система выравнивания, звания и производительности должна быть уникальным отражением ценностей компании. Универсального процесса просто недостаточно.

Мы поговорили с ведущими дизайнерами из таких компаний, как Inkling, GoPro, PlanGrid, Strava, Gusto, Lookout, Coursera и NerdWallet, и обнаружили, что их уровни сильно различаются. Но вот несколько общих моментов, которые следует учитывать, если вы являетесь руководителем группы дизайнеров, руководителем стартапа или руководителем отдела кадров, когда вы составляете план выравнивания (или повторного выравнивания) для своей компании. Благодаря Coursera мы также включили особый взгляд на процесс выравнивания и новые рубрики 5-летней компании.

Лучший способ повысить уровень проектной организации — сделать это одновременно с остальной частью компании, с другими командами, такими как продукт, инженеры и маркетологи. И если одновременный процесс повышения уровня невозможен, обязательно откалибруйте свои уровни в соответствии с существующими уровнями других команд. Выравнивание не делается в вакууме, даже если оно предназначено только для вашего отдела: будьте прозрачны с описаниями уровней вашей команды, заручитесь поддержкой заинтересованных сторон, не входящих в команду дизайнеров, и убедитесь, что вы философски согласны с остальными компания.

Для этого есть несколько практических причин. Когда уровни в разных отделах соответствуют степени влияния друг друга на продукт и людей, это проясняет роли, предлагает естественных партнеров и объединяет сотрудников из разных дисциплин, чтобы взять на себя ответственность за общие проблемы и решать их вместе. Это также упрощает горизонтальные перемещения: например, менеджеру по продукту, переходящему в дизайн, или дизайнеру, переходящему в инженерию, будет легче найти подходящую роль, если рамки и пути карьеры совпадают.

Компании обычно назначают специального центрального лидера из своей команды талантов/HR, чтобы возглавить процесс выравнивания для одного или нескольких отделов. Руководители групп, например менеджеры по дизайну, участвуют в создании уровней должностей, соответствующих отдельным ролям. Руководители и руководители отделов подписывают уровни и следят за тем, чтобы они были откалиброваны между командами. В ходе недавнего процесса выравнивания Coursera они наняли на полную ставку директора по обучению и развитию (который ранее руководил организационным развитием в Google), чтобы он сотрудничал с их главой отдела кадров и руководил большей частью процесса выравнивания. Они также наняли консультанта по компенсациям для определения диапазонов компенсаций, который не участвовал в определении конкретных уровней, но был вовлечен в общий процесс.

Если вы являетесь частью руководящей группы, возглавляющей процесс выравнивания, найдите время, чтобы поговорить с сотрудниками о том, почему вы считаете это важной инициативой, почему сейчас самое подходящее время, как вы ожидаете, что это повлияет на долгосрочную деятельность компании. и какую пользу это принесет отдельным дизайнерам. Это имеет решающее значение в тех случаях, когда сотрудники негативно относятся к выравниванию или беспокоятся о том, какое влияние это окажет на их карьеру.

Будьте прозрачны в своих планах и тактических планах, потому что вы хотите не запутать сотрудников разговором о том, каков будет их «новый» уровень в будущем. Составьте временную шкалу для этих основных вех, а также более детализированные задачи, которые ваша команда возьмет на себя во время прокачки:

1. Решите, как структурировать уровни и заголовки.
2. Определите, как выглядит каждый уровень работы или роль.
3. Назначить определенные уровни текущим сотрудникам.
4. Поделитесь новой структурой должностей со всей компанией.
5. Поговорите один на один с отдельными сотрудниками об их новом уровне. [Совет: убедитесь, что все разговоры один на один происходят в течение 1–2 недель после того, как компания раскрыла рубрику высокого уровня.]

Поделитесь этой хронологией со всей компанией и постоянно обновляйте ее.

Например, Coursera начала недавний процесс выравнивания с собрания команды, на котором их руководство представило обоснование предстоящего выравнивания и представило свои сроки. По мере продвижения они использовали все встречи и электронные письма, чтобы сообщить «Мы здесь» на временной шкале. «Разработка этого процесса и его продуманность были для нас очень полезными. Никто не был удивлен», — сообщает Минджон Ким, менеджер по дизайну Coursera, который видел, как команда выросла с одного дизайнера (она) до более чем двадцати.

Сколько уровней должно быть в компании? Правильного ответа нет, и в дикой природе вы обнаружите огромные различия в количестве уровней в разных организациях.

Небольшой стартап с одним или двумя дизайнерами может начать с одного или двух совершенно неформальных уровней. Другой стартап может использовать четыре уровня, например, младший дизайнер, старший дизайнер, менеджер по дизайну и директор по дизайну. Многие стартапы более поздних стадий, с которыми мы говорили, такие как Coursera, имеют семь уровней в своей проектной организации, как и инженерная команда Facebook (по состоянию на 2015 год), в то время как у GoPro есть 12, чтобы дать сотрудникам более быстрое ощущение прогресса. А уровни Microsoft пронумерованы примерно от 37 до 80 (по крайней мере, для разработчиков программного обеспечения — отчеты разнятся).

Но есть одна тенденция: чем крупнее компания, тем выше ее разрешение. Обычно первые несколько лет все начинается с простого. Несколько стартапов на стадии роста выразили стремление к простоте выравнивания, чтобы учесть неоднозначность смены ролей, возникающую при быстром масштабировании команды. Существует также стремление к «плоской» структуре принятия решений: многие компании хотят дать возможность людям на всех уровнях своей организации принимать самостоятельные решения, поэтому они выбирают более короткую иерархию, если таковая имеется, на первых порах.

Повышение уровня — отличная возможность кристаллизоваться и прославить ценности компании. Должностные инструкции и критерии оценки должны устанавливать ожидания относительно того, как сотрудник должен влиять на свой продукт, свою команду и бизнес в целом, а также создавать основу для поощрения поведения, ориентированного на ценность, положительными оценками и продвижением по службе.

Компании различаются по тому, насколько конкретными и предписывающими должны быть должностные инструкции. Одна команда, с которой мы говорили, считает, что конкретные поведенческие примеры являются наиболее объективной мерой поведения, поддерживающего ценности компании. При таком подходе команды разрабатывают иллюстративные сценарии, чтобы объяснить тип деятельности и отношения, которые они ожидают от своих сотрудников.

Например, если компания ценит сотрудничество между командами, конкретным поведенческим примером может быть: «Старший дизайнер добровольно помогает другой команде в выходные дни, не спрашивая об этом». Но если компания ценит скорость выпуска функций, должностные инструкции могут основываться на количественных показателях, таких как «Дизайнер выпускает 2 новых функции в квартал». Как видите, должностные инструкции являются уникальным отражением ценностей компании и могут сильно отличаться от бизнеса к бизнесу, даже на одном уровне и в одной отрасли.

Другая команда, с которой мы говорили, выразила обеспокоенность тем, что очень специфические должностные инструкции заставляют сотрудников работать в рамках ограничений, установленных руководством, что ограничивает свободу и автономию в рамках ролей, которые так важны для стартапов на стадии роста. Они изучают подход, в котором они определяют основные ценности и ожидают, что старшие сотрудники будут более тщательно их реализовывать, в то время как они оставляют повседневную специфику более открытой.

Coursera недавно прошли первый официальный процесс выравнивания в масштабах всей компании и использовали следующие структуры рубрик в качестве основы для описания уровней.

Одним из самых больших мотиваторов сделать это в качестве 5-летней компании было показать четкий путь к продвижению для отдельных участников (ICs). Раньше вам нужно было стать менеджером, чтобы повысить уровень. Поэтому они создали разные рубрики для дизайнеров (IC) и дизайнеров. У каждой роли «Исследователь», «Написание продукта» и «Менеджер по дизайну» есть своя таблица.

В приведенной ниже рубрике «Создатели в дизайне продукта» есть 7 уровней, идущих вниз по левой стороне. Уровни сопровождаются заголовком, а два уровня иногда объединяются в один. В верхней части есть 5 приоритетных областей, которым команда дизайнеров Coursera уделяет первостепенное внимание, например «Понимание пользователей, сочувствие и защита интересов», организованные по темам. Существует специальная 6-я колонка, посвященная ценностям Coursera, а именно «Совершенствование, Глубокая Честность, Смелость и Солидарность».

Команда добавляет конкретные требования к ролям и обязанностям для каждой из этих основных областей в полях, посвященных каждому уровню, например:

• Рассказывание историй: может делать наброски и рассказывать о дизайне, используя образ и историю дуги, основанной на мышлении пользователя, мотивации и ключевых задачах с течением времени.
• Системное мышление: может понять и проиллюстрировать, как детали вписываются в общую картину для пользователя и продукта, платформы и компании.
• Выражение бренда: воплощает в жизнь атрибуты бренда Coursera во всем продукте, чтобы вдохновлять учащихся и партнеров.
• Влияние: Приводит группы к консенсусу в отношении наилучшего дизайнерского решения с помощью вклада. Берет на себя ответственность за решения. Смелый! Принимает трудные решения или идет на разумный риск.

Столбец «Область и влияние» объединяет все вместе и резюмирует влияние уровня. Область действия Уровня 2 может заключаться в выполнении проектов под руководством руководителя проекта или менеджера. Дизайнер уровня 3 может самостоятельно браться за разумно определенные проекты, а на уровне 4 дизайнер начинает решать более неоднозначные и сложные проблемы. На уровне 5 и выше дизайнер демонстрирует влияние за пределами непосредственного проекта или проектной группы, повышая производительность и уровень навыков всей команды дизайнеров и влияя на весь бизнес.

У каждой роли «Исследователь», «Писатель продукта» и «Менеджер по дизайну» есть своя таблица.

Рубрика «Менеджер» имеет аналогичную структуру с различными областями фокусировки, чтобы отразить их мастерство. Менеджеры должны быть уровня 4 и выше, и их титулы должны отличаться от званий Создателей.

Например, их общие темы охватывают «Организационную эффективность» и «Управление персоналом и построение культуры», в отличие от тем Maker «Знание», «Ремесло» и «Влияние». Столбец, посвященный ценностям Coursera, остается.

Уровни должностей, как правило, хранятся в тайне между сотрудником и его менеджерами, в то время как названия должностей являются общедоступными. Точно так же, как каждая компания по-своему подходит к уровням должностей, не существует единственно правильного способа присваивать должности.

Большинство компаний «раздавливают» несколько уровней в меньшее количество наименований:

«Дизайнер» = уровни 1 и 2

«Старший дизайнер» = уровни 3, 4 и 5

«Главный дизайнер» ” или “Директор по дизайну” = уровни 6 и 7

Сквоширование заголовков упрощает доступ к внешним заголовкам для людей вне компании. Это также может дать людям небольшое пространство для роста и продвижения по службе в рамках их текущей должности, а также некоторую конфиденциальность от коллег относительно того, в какой именно группе заработной платы они работают.

Многие компании отмечали важность создания должностей и уровней, участники (ICs), чтобы продвигать свою карьеру, не становясь менеджерами. Тот, с которым мы говорили, имеет гибкую систему уровней и званий, которая легко приспосабливается к такому типу карьерного роста и переключению между фокусами. Вот как это выглядит:

Для каждой дисциплины (например, дизайн) соедините заголовки, которые указывают (1) степень чьего-либо влияния на продукт и (2) степень их влияния на людей.

(1) Сфера влияния на продукт

Должности повышаются по мере расширения сферы деятельности сотрудника. Например, сфера деятельности младшего дизайнера может быть ограничена функцией, в то время как все более высокие уровни могут работать над набором функций, областью продукта, продуктом, линейкой продуктов, несколькими линиями продуктов или демонстрировать влияние в масштабах всей отрасли.

Примеры наименований для этого компонента могут быть следующими:

• Младший/сотрудник (например, примерно 1–2 года опыта)
• Дизайнер (примерно 3–5 лет, например)

3

• 1
• 1 Старший дизайнер
• Директор
• Партнер

(2) Сфера влияния на коллектив

Должности отражают, сколько и других сотрудников, сколько и нет ли. Отдельные участники не управляют людьми, но другие сотрудники могут руководить одной командой, несколькими командами, всей проектной организацией или компанией.

Образцы.